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集团化企业管控规范

我做企业管理相关工作快十年了，见过太多企业好不容易从中小规模做大，拼成了集团化架子，结果要么因为管控乱成一锅粥，好好的家底被拖垮，要么因为管得太死，磨掉了子公司的活力，原本能跑赢市场的业务慢慢死掉。很多创始人觉得集团化就是把几家公司凑在一起挂个集团牌子就行，其实根本不是这么回事，集团化的核心竞争力就是管控，没有一套清晰适配的管控规范，企业规模越大，翻车的风险越高。说白了，管控规范就是给集团画好红绿灯：既不会放开手脚就乱闯，也不会卡死规则动不了，找到收放平衡的度，才能让整个集团上下一盘棋，走得稳走得远。接下来我就从实际实操的角度，把集团化管控规范的核心内容拆解梳理清楚。

1集团化管控的核心基础：清晰划分权责边界

不管做什么制度，最先要搞定的就是“谁该做什么，谁说了算”，集团化管控也一样，清晰的权责边界是整个管控体系的骨架，骨架歪了，后面再完善的内容都是白搭。

1.1先明确定位：总部和子公司要各司其职

很多新组建的集团最容易犯的错，就是总部和子公司都不知道自己该干什么，要么总部天天插手子公司的日常小事，要么总部成了空架子，啥事都不管让子公司自己瞎搞。实际上，集团要先根据自己的业务特点，定好总部和子公司各自的功能定位：如果是多元化不相关产业的集团，比如同时做消费品、能源、文旅几个完全不搭边的业务，那总部就适合做投资型定位，只负责整体投资布局、子公司高管任免和利润考