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医院财务精细化管理与成本管控工作心得体会(3篇)

第一篇

去年初我院启动三甲复评审配套的财务精细化管理与全成本管控体系建设以来，我作为财务科成本核算岗的一线工作人员，全程参与了从制度框架搭建到落地执行再到动态优化的全流程，18个月的实操经历让我对公立医院财务转型的核心逻辑、落地难点与价值落点有了远超以往的具象认知。

此前我院的成本核算基本停留在“事后算账”的粗放阶段：科室成本分摊仅按住院人数、业务收入两个固定权重折算，公用耗材领用不设上限，高值耗材术后余料退库率不足30%，行政后勤开支无定额标准，全院成本数据每月20号才能完成统计，且数据与临床实际偏差率最高达17%，临床科室普遍认为财务部门就是“事后算账、遇事卡钱”，对成本管控的抵触情绪极强。最开始推进精细化管理改革时，我带着核算规则去骨科、心内科等重点科室调研，有科主任直接把文件放在一边说“我们只管看好病，你们财务不要耽误我们救人”，那段时间我几乎每天都要在临床科室碰钉子，也一度怀疑这项工作是不是真的能落地。

转折点出现在2022年3月的第一次全院运营分析会上，我们拿出了梳理了3个月的各科室成本画像：骨科2021年业务收入8200万元，其中高值耗材占比达58%，较同级别三甲医院平均水平高出9个百分点，仅耗材浪费一项全年就损失近740万元，而骨科全年的科室绩效总额才210万元，相当于仅耗材浪费的部分就足够给科室全员多开3次年度绩效