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从关注输赢到关注共赢，从关注共赢到关注多赢：我的格局重塑与年终总结

年初接到那个跨部门协同的智慧园区项目时，我脑子里冒出来的第一个念头是“必须把我们部门的KPI放在最前面”。项目总预算2400万，拆分到四个业务部门的执行额度刚好存在300万的灵活调配空间，我作为部门的项目负责人，当时满脑子想的都是怎么把更多预算划到我们的盘子里，怎么在项目最终汇报里让我部门的贡献占比压过其他三个团队。第一次项目启动会开到一半，我就因为前端系统开发的权责划分和技术部的张总监吵得面红耳赤，他坚持要把用户数据接口的开发任务分给我们部门，我却觉得这部分工作费力不讨好，做出来成绩是整个项目的，出了问题全是我们的锅，争执到最后我直接拍了桌子：“这部分我们接不了，要么你们技术部全扛，要么咱们就去找总裁定夺。”

现在回头看，那时候的自己完全陷在了“零和博弈”的思维陷阱里，把所有合作方都当成了要争抢蛋糕的对手，眼里只有短期的输赢。为了抢下项目里最容易出成绩的智慧展厅模块，我甚至私下找过运营部的负责人，承诺我们部门可以多承担5%的执行成本，只要他们把展厅的主导权让出来，那段时间我连吃饭睡觉都在算各个部门的投入产出比，算怎么让我们部门的账面数据更好看，算怎么在总裁的项目例会上抢更多的发言时间。直到项目推进到第二个月，我才发现自己掉进了自己挖的坑里：我们抢下的展厅模块需要对接十多个外部设备厂商的接口，技术部因为之前的矛盾故