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集团对外合作板块组织架构设计

我做组织架构咨询相关工作快十年了，接触过大大小小几十家多元化集团，印象最深的就是很多集团在内部业务架构上做得非常精细，却偏偏忽略了对外合作板块的架构梳理，结果要么是各个子公司、业务线各自为战，同一个合作方接二连三对接集团好几个部门，闹出报价不统一、内部抢资源的笑话；要么就是把对外合作全收上来，管得太死，业务线有了好的合作机会还要层层审批拖几个月，错过市场窗口。其实对外合作是集团对接外部资源、打开增长空间的核心端口，一套好的组织架构，就是要解决“统得住、放得开、效率高、风险小”的问题，本文就结合实际经验，从头到尾梳理一套可落地的集团对外合作板块组织架构设计方案。

1架构设计的核心出发点与基本原则

做任何架构设计之前，都要先想清楚为什么做、遵循什么规则，不然很容易做成看起来完美实则没法落地的“纸面架构”。

1.1明确为什么要做专属对外合作板块的架构设计

很多规模到了一定程度的集团，最开始对外合作都是分散在各个业务线的，小集团的时候人少好协调，看不出问题，一旦业务多元化、规模上来了，分散式合作的痛点就会一下子暴露出来。

1.1.1分散式对外合作的常见痛点

首先就是资源浪费与内部内耗，我之前帮一家做多元化产业的集团梳理架构，就发现他们同一个上游头部建材企业，集团投资部刚刚谈完整个集团层面的战略合作，拿到了8个点的采购优惠，结果下面地产子公司完全不知道这个