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制造业生产部生产主管生产线排程管理手册（执行版）

第1章生产线排程管理总则

1.1生产线排程管理目的

1.2生产线排程管理范围

排程管理的覆盖范围远超传统认知。从宏观层面看，它必须涵盖所有生产单元，包括但不限于冲压、注塑、装配、检测等工段；从微观层面讲，需细化到每台设备、每个工位的作业顺序与时间分配。关键在于明确排程的对象与边界：所有计划内订单的工序分解、产能负荷计算、资源冲突识别，以及异常情况下的计划调整，均属管理范畴。但需注意，物料配送计划、采购申请等上下游环节虽相互关联，却不应混淆为生产排程本身。一个典型的排程系统通常包含约80%的制造成本相关活动，因此其管理精度直接影响企业竞争力。以汽车行业为例，其复杂产品的多线并行生产要求排程系统必须同时管理数百个N阶工序，任何环节的疏漏都可能造成整线停顿。

1.3生产线排程管理原则

1.4生产线排程管理职责

排程管理不是单一部门的任务，而是一个跨职能协作体系。生产主管作为总负责人，需确保排程计划符合公司战略目标，这通常要求其每周参与至少3小时的计划评审会议。计划员则承担日常排程执行，其工作强度往往表现为每月需处理超过1000条工序变更指令。设备工程师需提供设备产能矩阵（如MTBF数据、单工位产出率），而质量部门必须反馈各工序的CPK值，这些数据共同构成排程的输入。值得注意的是，当多品种混线生产时，物料同步问题尤为突出