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集团工程板块组织架构整体方案

我在集团工程板块干了快十五年，从最基层的施工员一步步做到现在牵头负责工程板块的管理工作，眼看着这些年集团业务拓展，每年新开项目从三五个涨到十几个，原来的老架构越来越跟不上节奏，我跑现场的时候，不止一次听到一线兄弟抱怨一件事找好几个部门签字，出了问题谁都不担责。去年有个近郊的住宅项目，就是因为现场安全管理权责不清，区域和集团互相推，一个小隐患没及时排查，结果停了半个月工，不光赔了违约金，兄弟们跟着窝心，我那时候就下定决心，必须拿出一套彻底的组织架构调整方案，把这些堵点都打通。这份方案前后改了五稿，我跑遍了所有在建项目，访谈了近百位不同层级的同事，所有调整都是针对实际痛点来的，具体内容如下：

1方案编制背景与核心目的

1.1现有架构存在的核心问题

原来我们工程板块采用的是“集团松散管控+区域自主管理”的模式，看起来放了权，实际上漏洞很多。首先是权责不对等，项目经理管项目却没有相应的人事、审批权，出了问题却要顶责任，大家都有情绪；其次是标准不统一，各个区域质量安全要求不一样，有的地方松松垮垮，埋下不少隐患；再者是资源调配乱，多个项目同时开工的时候，大型设备、核心技术人员抢着用，有的项目闲置有的项目等工，平白耽误工期还多花成本；最后是跨部门协调难，碰到设计变更、签证审核这类需要跨板块对接的事，要层层打报告，少则一周多则半个月才能批下来，耽误现场干活。这些问