战略管理讲义：国际化的战略管理.ppt

国 际 化 的 战 略 管 理 战略管理中的基本行动 环境分析 战略定位 做出满意的选择 战略实施 基 本 战 略 的 选 择 自己完成? 由他人完成? 合作完成? 现在不采取行动? 放弃? 国际业务外包是一国企业（订单提供者）委托国外其他企业（接受外包者）依照预先制定的方针组织生产或提供服务，与此同时保留最终经济责任的一种业务活动。 国 际 资 源 获 取 的 流 行 需要削减成本和在不断增长的竞争环境中缩减规模。 需要专注于核心能力。 建立世界范围的生产基地网络以利用特定的机会。 不必通过投资和管理生产企业而提供完整的产品线的能力。 许多国家的生产能力通常是过剩的和可利用的 改善交通、通讯和基础设施。 技 术 转 移 传播知识和经验的价值在于可以得到客户的好感。 只要一个大型组织中的一部分人有能力承担一项技术中的一个或多个功能，就会有技术转移的存在。 许可证贸易的原因 快速进入市场 没有资产所有权的风险 投资资金短缺 缺乏内部管理技巧 缺乏海外生产运作知识 建立零配件和资源投入的供应市场 东道国政府的压力 国外生产的规模小 打击仿冒和盗版 体现成本功能的价格的决定 结 成 战 略 联 盟 的 原 因 快速进入市场 减少风险和成本 协同 获取技术 排挤竞争者 产业倾向 政府的影响 国 际 合 资 企 业 由两个或以上的不同地区的组织共同创立和管理的一种法律实体，其中有一个组织的母公司是位于东道国之外 国 际 合 资 企 业 的 主 要 问 题 利益分歧 短期vs长期 学习vs市场 社会地位vs经济手段 文化距离 非理性vs理性 非正式性vs正式性 同床异梦 管 理 的 挑 战 冲突/合作 共同的目的 兼容性 能力 同等/控制 沟通 承诺? 信心 折衷 选择 FDI作为贸易替代或补充的动机 合 并 收购: A+B=A’ 并购企业通过收购其它企业的整体和部分资产，实现对后者的控制权利(通过参与或控制的方式) 并购企业可以在不同的程度上将被购企业整合进自身的业务之中 融合: A+B=C 两个或以上的企业按照相等的或一定比例的份额意图合并它们的业务和经营以组成一个新的企业 失 败 原 因 超过50%的FA最终失败: 缺少合理的战略 领导的问题 文化差异 收购后的管理不善(合并收购之后) 收购进程中的七宗 罪 付出过多 低估市场潜力 仓促行动 离开原先的领域太远 一口吃成大胖子 试图结合两个差别悬殊的文化 关键人员流失 国 际 化 的 过 程 影响国际进入模式选择的因素 * 战 略 管 理 过 程 定义/阐明使命和目标 分析环境中的机遇和威胁 评估自身的优势和劣势 运用竞争性分析考虑可供选择的战略 选择战略 通过补充性结构、系统和操作性过程来贯彻战略 建立控制和评估系统来确保成功, 为制定计划提供反馈 战 略 规 划 过 程 战略执行过程 进 入 方 式 选 择 的 分 级 模 型 进入模式的选择 非股权模式 股权模式 出口 契约协定 合资企业 （EJV) 全资子公司 许可证贸易 RD 合同 联盟 其他 直接出口 间接出口 其他 少数股份 50%股份 多数股份 新建 收购 其他 国 际 业 务 外 包 评价资源和能力战略价值的测试方法 相关的 稀缺的 不可模仿 不可转移 没有替代品 资源和能力的战略价值 强 弱 是资源或能力 是不是: 是 是 是 是 是 否 否 否 否 否 13 21 12 11 43 41 42 33 32 31 22 延误 质量 服务 价格 供应商绩效的图表分析 1. 价格 11 销售价格计算 12 相对于竞争者的价格水平 13 付款条件 3. 质量 31 质量水平 32 质量稳定性 33 可靠性 2. 延误 21 时滞的长短 22 对契约时滞的考虑 4. 服务 41 为品质价格的服务 42 为数量延误的服务 43 售后服务 传播者的特征 企业规模 全球战略 文化和地理上的距离 TIT的形成 技术特征 生命周期所处的阶段 复杂程度 技术 接受国的特征 投资政策 技术消化能力 文化 影 响 对 TIT 的 选 择 的 因 素 硬件 组织 软件 结构要素 举例 Principal components of the sys