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《领导管人 流程管事》第一章 人事分离第一节 领导权力限制，下属才能担责任第二节 人和事如何分管第二章 领导管人第一节 认同第二节 习性第三节 信仰第四节 关系第三章　领导是如何炼成的　第一节 自我修炼——斩断分别心　第二节 自我修炼——斩断执著心　第三节　人心就是摄像机　第四节　管理从修行开始　第五节 管人之道学祖宗第四章 人情化管理的局限——领导管人要避免掉人人情化管理的陷阱　第一节　人情化管理的“死结”　第二节 人情化管理让企业成为帮会　第三节　人情化管理让人无法较真　第四节　人情化管理缺乏包容第五章　流程管事　第一节 限制选择法　第二节　横向控制法　第三节 三要素法　第四节　分段控制法　第五节　数据流动法　第六节　稽核控制法第六章 制度管理的难点——流程管事的难点在于导入良性博弈和冲突的企业文化　第一节 引入冲突和博弈　第二节 控制冲突和博弈　第三节 冲突的破坏力来自哪里?　第四节　让冲突创造价值引言 很多领导或企业的老板喜欢把对人的管理和对事的管理打包，交给副手分管，并说：这个部门、这个工厂、这个车间就交给你了，你帮我管好它。 　　他们还表示：只要帮我管理好了，你要多少钱都行。番禺有一位老板曾对笔者说：“曾教授，我这人文化不高，但是我对人很实在。谁要真的对我好，我什么都可以给他。”然而，他失望了。他优待过很多下属，但没人能将他的厂管好。 　　为什么领导者把人和事一起交待下去，结果总是让自己失望呢？ 　　有两种情况：第一，你请的人能力不够；第二，你请的人有能力，但他搞帮派。他不会让他下面的人认你。 　　他怎么会让下面的人认你呢？他在下面是老大，什么都归他管：人归他管，事归他管，加薪减薪归他管，安排岗位也归他管。这种情况下，下属肯定认他，这个企业你还控制得了吗？ 　　问题的关键还在于：他真心帮你管好了吗？很多情况下，他并没有真正把事情控制住，质量问题、出货问题、成本问题一大堆，最后，全交给老板你买单。 　　做老板的很容易被表面上人对人的服从现象所蒙蔽，直到事态严重了，老板才会知情，但往往已积重难返。 　　老板为什么会被蒙骗呢？因为将人和事全交给某一个人管，他就会在他管辖的范围内形成一个小团体。这种小团体有一个现象：欺上瞒下，造假成风，令老板根本无法了解真实的情况。很多时候老板是有资源、有办法救急的，但因为你都不知道他做了些什么，也就无从出面。这是最糟糕的。 　　我碰到过很多老板说：这次，又是采购员没有把物料及时买回来，影响了出货。但之前他说没有问题。其实他早点告诉我，我也有办法解决的，我手里的供应商又不止一家，问题就是他没跟我讲真话。 　　所以说，人和事不能打包管理。一旦打包管理，最后的结果是下面的人一起瞒哄老板。这点不仅对老板，对一般的企业管理者也是适用的。 人事不分 问题不断人和事不分开就会造成管人和管事的两难，出现以下两种领导者不愿意看到的情况： 　　第一，好了事，得罪了人。管事需要较真，一较真，人与人之间的关系就会出问题。大家都知道，在我们平时的生活中，随和的人最有人缘。出去旅游，你说往东，他赞成；你说往西，他也说好。这样的人是最讨大家喜欢的，一出去旅游就喜欢约他。谁愿意约那个你说东他偏往西的人呢？但管事情的人是要较真的，人一较真，人际关系就紧张了。所以，把事情管好了，就容易把人得罪。如果人和事都归他管，事是管住了，却把人都得罪了，于整个的管理工作还是不利。因为事情毕竟还得靠人做。 第二，做好了人，耽误了事。我们在生活当中能碰到很多这样的人，人缘特别好，做事一塌糊涂。你不能给他派活，你交一件他砸一件。因为做事是要讲原则的，他整个没原则，当然做不好事。 　　所以我发现：做人就是给自己定规矩，会做人的人，总是善于控制自己的情绪，能约束自己，但他不去约束别人；而管事是要给别人定规矩、约束别人，管事的人往往无法控制自己的情绪，所以在做人方面有欠缺。现实中，既懂得给自己定规矩又懂得给别人定规矩的人，可说是凤毛麟角。这样的人不是伟人也是高人。 　　一、好人办坏事 　　很多企业的“坏事”都是好人干的。 　　坏人干坏事我们有办法：犯了法，就把他送到监狱里去；没犯法，照规章制度处罚或辞退他。但是，我们很多企业的“坏事”都是好人干的。 　　说我们现在企业的人坏，这是不符合事实的。为什么？他们一天到晚干那么长的时间，这不是每个人都能坚持得了的。 　　我曾在古镇遇到一位五十来岁的老板娘，精力特别充沛，经常半夜两点召集管理人员起来开会。为了配合她的工作节奏，员工们都住在企业，牺牲掉业余生活。你说，这样的员工还不好吗？ 她的一个副总有一天晚上出去办事，上了哪趟公交车，在哪站下的车，后来拐了几道弯，找了谁聊天，她都一清二楚。在这样严密的控制下，这位副总有机会变坏吗？ 　　但是有用吗