如果你是老板谁会给你忠言.doc

了解更多关于长松咨询的《长松企业组织系统》工具包等请登录： 免费咨询服务电话：4006-818-360 最近，一家快速成长的科技型初创企业的首席执行官找到了高管培训师戴夫卡什恩，向卡什恩提出了一个极为普遍的问题：他经常向公司的管理团队寻求反馈，然而每当他征求下属意见的时候，下属们却往往闭口不言。卡什恩指出：“原来这位老板经常抨击来自直接下属的反馈，而他自己根本没有意识到这一点。他以为他在用自己的聪明才智给下属的想法锦上添花，然而每次他对下属的主意横加斥责时，都造成了截然相反的效果。”管理者和员工间的每次互动都有可能造成灾难性后果——尤其是当老板寻求反馈的时候。而你在公司里的位置越高，就越难如实了解大家怎样看待你的领导效果。马歇尔戈德史密斯说：“领导们会发出微妙的信号，促使下属收回批评的言论，多说溢美之辞。”戈德史密斯是高管培训领域的先驱者，他为各大企业培训过100多名首席执行官。另一方面，首席执行官们常常发现，他们的建议对下属所造成的影响，往往超出了他们的本意。Heidrick Struggles公司的副总裁史蒂芬麦尔斯曾经培训过不少大型跨国企业的首席执行官，其中包括诺基亚公司（Nokia）的史蒂芬艾洛普（Stephen Elop）、必和必拓公司（BHP Billiton）的高瑞思（Marius Kloppers）。麦尔斯指出：“这种情形被称为‘首席执行官放大效应’，员工们很容易夸大首席执行官说的每一句话的重要性。”当今的企业环境具有快速演变、高度联系的特征，领导者要想成功，就需要让身边的人同心协力。“传统领导艺术的等级模式已经不再有效了，”戈德史密斯说，“如今任务变得过于复杂，信息分布得过于广泛，光靠首席执行官单枪匹马无法解决所有的问题。今天，有效的领导者需要不断征求反馈。”那么，21世纪的企业高管究竟应该怎么做？第一步是要建立一个宽松的言论环境，让员工畅所欲言。约翰巴尔多尼是密歇根州的一位领导力发展顾问，也是《领导你的老板：管理的微妙艺术》（Lead Your Boss: The Subtle Art of Managing Up）一书的作者。他说道：“美国的汽车制造商陷入麻烦的原因之一，就是在推出产品的过程中，即便有什么事情出了错，员工也不敢开口。”[!--empirenews.] 巴尔多尼认为，福特汽车公司（Ford）首席执行官艾伦穆拉里最近之所以会获得成功，一个关键的原因就是他让员工们敢于发言。如果你也想达到这种效果，有一点十分重要：取消那个令人不快、而且几乎没什么效果的“年度保留节目”——业绩评估中的反馈程序。《驱动力：有关激励的惊人真相》（Drive, The Surprising Truth About What Motivates Us）一书的作者丹品克将业绩评估称为“西方的歌舞伎剧院——一个高度程式化的仪式，人们背诵着不出所料的台词，机械地走走过场。”你很难用这个方式获得真正有用的反馈。如果你必须要做业绩评估的话，“业绩评估应该是正式的，而且只用来讨论薪酬问题，”巴尔多尼说，“而反馈则应该以谈话的方式，在企业内部经常进行。”因此，我们要尽量弱化业绩评估的重要性，转而注重经常性地获取少量反馈，这样才真正有助于改进工作。你越经常这样做，它就会变得越容易。另一个能使首席执行官获得诚实反馈的方法，是建立一个匿名接收反馈的机制。例如戈德史密斯就会对其客户手下的管理团队进行访谈，然后收集并向客户汇报反馈结果。此外，有些基于网络的工具也可以提供类似的服务。“如果你要求下属公开给出个人反馈，那么你永远得不到任何真实的信息，”戈德史密斯说。如果一位首席执行官释放出一种信号，让下属相信他需要的是开诚布公的、诚实的反馈，那么这会造成一种连锁效应，他会源源不断地得到来自企业各个方面的反馈。你只需要简单地要求大家做出反馈，并且确保“言者无罪”，就会改变团队的行为。史蒂芬麦尔斯表示：“如果首席执行官愿意而且能够做到就事论事，言者无罪，那就最好不过了。你无需造成人际冲突，就可以获得创造性的张力。”不久前，针对包括美国运通（American Express）和通用电气（GE）在内的8家大企业，戈德史密斯和他的同事霍华德摩根进行了一项关于领导力发展方案的调研。他们的研究发现，“有些领导人经常把自己的工作重点拿来与同事们讨论，并且定期进行跟进，”对于这些领导人来说，他们都善于将管理层的工作重点从上至下地贯彻到整个公司，而且这种能力还在以惊人的速度提高。而对于那些不经常与同事谈话的领导人来说，他们很难提高这种能力。”[!--empirenews.] 换句话说，仅仅获得反馈是不够的。当领导就像健身一样，如果你想当个好领导，就必须付出努力。印度HCL Technologies公司的副董事长兼首席执行官维尼特纳亚成功地建设了以员工为中心的企业文化