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在“3.15”事件之前,双汇内部一些闪着红灯的管理问题被忽略了,例如公司的经营半径与管理半径的匹配度,例如速度、规模与至善追求的战略优先级考虑等。万隆说,经过此劫,他会更多地思考设备以外的竞争力。( 《长松组织系统》工具包——数千家企业成功发展壮大的选择,值得您的信赖! )
“3.15”之后,董事长万隆的“拧”,让双汇集团的高管团队有些头疼。71岁的老爷子,固执地相信“自己不做坏事,什么都不用怕”。他面对媒体不太避讳谈论是次重大危机,但作为新闻热点中的人物,他的言论总会带来一些意想不到的波澜。
这样的万隆,在一些熟悉他的人眼里,并不陌生,他开放,却同样偏执。比如,他每次招待客人,都会去同样一家酒店,去同样那几间包房,甚至点的菜都是那么几道不变的例牌。
而万隆式的开放和偏执,遍布于双汇过去26年的发展历程。
例如,他有个多年不变的习惯,每天早上从家出门,步行十几分钟到集团。其间,他也可能绕到生产车间或者漯河某家双汇的连锁店看看。到了晚上,这样的路线反过来又在他脚下重复一次。在早晚两次步行的途中,万隆经常会邀请或者遇到一些双汇高管、员工,甚至一些政府官员、普通市民,一边走,一边聊。了解他这一习惯的记者,在今年的3月15日后,可以在这条路线上找到万隆。碰见了,万隆依然和他们聊。
再例如,上世纪80年代中期,双汇集团前身漯河肉联厂在全河南第一家搞猪肉“溢价收购”政策,批评之声四面涌来。万隆硬气地回应省政府的人说:“如果你还继续给我补贴,我就不搞;你现在不给我搞补贴了,我们要活下去,只有这样!”
他的固执还体现在他对引进设备的偏好。2000年过后,万隆考察国外企业回来,希望花大价钱引入一条国外先进的屠宰线,遭到公司上下反对,理由是投入大、成本高、难赚钱。在万隆的力主下,双汇先后开了5次董事会,万隆的动议最终得以通过。“时间证明,这个方向对了,而且也赚钱了!”万隆一直都很得意。
万隆更“拧”的想法还有,不搞房地产,不搞多元化,只做与肉类加工有关的事。他经常对别人说:“人家干好几件事,但我这个笨人就干一件事,干不好,哪还行啊?”早期的专注令双汇得以避开多元化陷阱,包括春都在内的一些同行都倒下了,双汇则一举做到了500亿元营业收入。
但终究,他“拧”不过管理规律,双汇在500亿这个坎上摔了一下——在最致命的食品安全上出现危机事故。
在这道坎上,绊倒过不少企业,包括万科。500亿,像道枕着高槛的门,门内外是不同的路。有的,临近了,却不得其门而入,有的绊了一个跟斗,继续前进。
“这次的瘦肉精事件给了我很多教训,我把很多问题思考得更清楚了。”4月22日,在漯河总部的办公室里,万隆顿了顿,有些感慨地说道,“500亿是一个坎了,这个坎要迈过去!”
谁也无法还原,在这一个多月的时间里,在每天早晚上下班的那条路上,看着员工稀少的生产车间和门口寥落的运输车辆,万隆的心里是什么滋味?他又想了哪些?
其实,在过去20多年,一直到“瘦肉精”事件曝光后,万隆的嘴里一直还重复着一句话:“我们要把产品做好,企业就没问题!”
500亿门后的那条路,怀揣着好产品,就能一往无前了吗?在稀缺年代里造出来的好产品,是否还能满足今天和明天的消费者?或者说,稀缺年代里生产好产品的能力,是否还能用于生产时下消费者所需要的好产品?
万隆说,经过此劫,他会更多地思考设备以外的竞争力,例如,组织架构和管理团队构建,以防规模大了组织却失控,影响“好产品”的生产。在与本刊近3个小时的交流中,论及做企业,万隆数次提及“掌控力”,他说:“我会有意识和条件来控制着它不能出问题。”
事与愿违,双汇终究没有避开这一劫,它的管理半径没有匹配其经营半径。如何能有效竞争,又能随心所欲而不逾矩,这并非只是双汇的命题,而是每一家要穿过500亿之门,希冀基业长青的中国公司都要思考的命题。[!--empirenews.]
被忽略的红灯
规模大了,全面掌控,常是企业家可望而不可及的。
“双汇的采购人员,还是没有完全落实总部的内控体系,内部的控制力不够。如果我们早就开始头头检(对所有屠宰生猪都进行检验),不就没有这个事了吗?”回想这次瘦肉精危机,万隆说。
话虽如此,其实,很难想象,如果没有此次危机,双汇的采购或者其他部门会主动提议“头头检”。在此之前,尚没有任何内部机制会激发相关职能部门“揽活上身”,毕竟按照监管部门的相关规定,只是需要抽检;另一方面,现行的技术方案下,“头头检”显然影响生产效率。
生产效率是万隆经营双汇最开始时就十分注重的。
1940年出生的万隆,当过铁道兵,转业后便来到了双汇集团前身漯河肉联厂。1984年,漯河肉
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