完全生产力维护(ppt191).ppt

第一版: 1998.3 完全生产力维护 完全生产力维护 课程安排 历史回顾 TPM的理念 TPM的阶段 评估你们的设施 TPM 评估 TPM和QS-9000相结合 实施TPM—前进 TPM案例分析 为什么要培训 TPM ? 为了: 理解TPM及其对贵公司的重要性. 提供实施TPM的工具、指南和方法. 一、历史回顾 1950 – 开始研究美国的预防性维护 ’60年代– 访问美国和欧洲的制造商，了解了更多的PM知识 ’70年代 – 在日本提出 TPM的概念 ’80年代早期- 仅有51个日本工厂符合他的PM 奖要求 1987 – Nakajima和他的研究小组向位于辛辛那提的国际维护协会报告他们的结果 为什么公司需要TPM 改进整个公司的效率，杜绝浪费和损失： 由于设备故障和设定引起的停机时间 由于空闲和小的中断引起的速度损失 由于设备的设计速度和实际速度之间的差异引起的速度降低 过程缺陷 从机器启动到稳定生产而导致减产 自动化的影响 自动化程度的不断提高，使设备可以在下列条件下运行: 速度 压力 温度 精确度 安全性 ... 而这些无法人工实现 自动化过程不仅需要的人员少，而且容易控制 自动化降低了变差，是过程控制的基础 TPM 不是... “救火” 不必要的管理成本 短期维修 “仅仅维护” 简单的口号 TPM 是... 创新的方法: 使设备有效性最优化 消除计划外停机 通过全员参与的日常活动促使自主的操作员维护 TPM还是... 使用了以下策略: 盈利的理念和实践 美国的预防性维护、全面质量管理、全员参与、跨功能小组活动和协作，以完成工作 TPM 能做什么 实现下列目标: 零故障停机时间 零缺陷 90% 设备开动时间 100% 准时交付 使设备在使用期内以最低的成本获得最高的总体设备有效性(OEE) TPM 能... 使所有部门的员工共同关心维护 要求从最高管理层到基层的所有员工支持和合作... TPM的作用 当故障时间和不合格品下降时: 设备运行率/劳动生产力上升 库存和成本下降 增加的利润弥补: 初始修复、产能和能力的成本 员工培训成本 奠定了持续改进、全面质量管理和过程控制的基础 优胜者方法 优胜者公司把TPM和第一流的操作和质量体系结合在一起 不要把TPM 孤立为一个独立的职能... 而是持续改进、实现公司的目标和顾客满意的核心 TPM 阶段描述 1 – 管理策划和承诺 2 – 在组织内推行管理计划 3 – 建立作业指导书确定新职责和标准操作 4 – 通过培训改变企业文化 5 – 自主的维护体系 6 – 有计划的预防性维护体系 TPM 阶段描述 7 – 提高总体设备效率 (OEE)并解决出现的问题 8 – 为预测性维护体系收集/使用数据 9 – 持续培训以改进现有设备并为新设备做准备 10 – 在设备设计阶段涵盖预防性维护；考虑：可靠性、容易维护和方便使用 预防性维护 保持设备在良好的工作状况；避免失效和不合格品 1. 日常维护 (清扫、检查、润滑和紧固) 以防止设备退化 2. 定期检查或设备诊断以测量设备退化 3. 修复退化 预防性维护 计划性维护 按时间来计划 [每天、每月、每年] 根据以下信息来计划最有效: 历史状况 记录 数据 趋势 分析 预测性维护 使用以下工具进行周期性测量分析，观察趋势，预测潜在的问题: 振动分析 温度记录法 涡流试验 油分析 分析一段时期内的失效数，观察相似和差别的模式 渗透试验 声音传播试验 X光试验 故障维护 故障维护 即时的、事情发生之后[停机的维修... 反应的和非受控的] 维护活动比较 任何维护项目都可以包括部分或全部这些种类. 维护策略根据行业、企业文化、管理理念而变化. 生产力维护 纠正性维护 通过下列方法改进机器: 数据收集 解决问题以改进或修改机器 维护的预防 通过下列方法改进机器: 数据收集 开发 “免维护” 设计 生产力维护 积极，结合实践和经验 小组进行问题解决和持续改进活动 文件和数据支持的组织结构和形式上的长期承诺 二、中岛的TPM理念  你来这里的理由 你们公司和部门需要作出改变 管理者派你来 需要新的: 对转换到TPM体系的理解 实现转换的技能 将你们公司的现状与 TPM 体系比较 如何实现 每一个人必须: 参与其中; 获得培训; 分担责任; 需要改变什么 组织必须改变其理念 从: 总是救火 到: 计划、制定优先次序、预防和预测 如何做:通过准备、 确实地行动和持续跟踪 这就意味着改变 从: 如果设备没有损坏就不修理它 到: 使设备比新到时更好并且总是能满足大量生产和连续的服务的需要 三、TPM的阶段 TPM 阶段 1 到 4 管理策划和承诺 在组织内推行管理计划 建立作业指导书确定新职责和标准操作 通过培训改变企业文化 管