部门经理关注员工成长培训.ppt

部门经理关注员工成长培训 关注员工成长 在你成为领导以前,成功只同自己的成长有关。 可当你成为领导之后,成功同别人的成长有关。 －－杰克.韦尔奇 关键成果： 我们的员工说，是的， “在我的工作中，我可以把握成长和发展的机会” Grow 帮助员工成长 人才成长的模式 自我认知 支持系统 “熔炉” ——《极客与怪杰》 经理是 关键 70% 20% 10% 70% 向经验学习 （项目、任务、发展措施等） 20% 向他人学习 （反馈、教练和员工楷模） 10% 向“教育”学习 （正规课程、阅读等） 人才发展有效方式---70:20:10 比率 个人职业发展模型 了解自己 了解工作 了解企业 设定 发展方向 确定 发展策略 制定 行动计划 了解你的下属 行为表现 Behavior 态度 Attitude 价值观和需要Values and Needs 性向 Aptitude 技能 Skills 评价与反馈 培训与发展 理解与尊重 知识 Knowledge 我了解下属有多少？我的下属期待获得提升度吗? 我个人关于成功的观点是什么? 我的下属呢？我们如何能协同一致 我能在哪些方面给予下属建设性的反馈?我能给予怎样的挑战？ 对于我们团队来讲，还有哪些可能的发展? “在人类社会中，所有有价值的事物都决定于其提供的发展的机会” Albert Einstein 主管自我思考的几个问题 设定IDP的两步法 回顾业务目标，确定个人发展的需求（红色字体表示） 设定1到2个首要需求作为个人发展目标（蓝色字体表示） 举例： 每年增加签署合同数（）单。提升面对面的谈判技巧。 提升时间利用效果，完成员工管理目标。学习时间管理的技巧。 在第三季度领导XYZ项目。提高管理大型项目的技巧。 帮助团队实现成本目标。提升成本预算的技巧。 和别人共同领导××产品开发任务。加强跨部门团队合作的技巧。 1、站在现在看未来 设定IDP的两步法 展望未来，确定下属个人的职业方向，和下属探索可行性 设定1到2个针对未来角色首要提升的技能 举例：希望未来成为管理者 主管意识的建立：与部门主管一起参加销售会议；详细了解团队正在面对的一些困境和其他信息；尝试担任项目经理 2、站在未来看现在 为下属制造学习压力－－只有发展计划，却不具体执行，就是浪费时间 帮助下属制造一些心理压力，督促其实际执行他的计划： 持续评估下属绩效：跟下属共同确定跟踪计划实施的检验方法，持续评估新技能的应用成效； 要求下属承诺在一定时间内可以取得可评估的成果。确定下属发展计划能够表现出的具体的成果（如改善业绩，降低出错率），在平时的工作中观察是否取得成效，并利用季度沟通进行反馈。重点是拿出事实/数据做依据； 参考：设定个人发展计划——发展类的选择 On the job learning 在岗学习 在感兴趣的领域工作 参加某些项目组 成为某个项目主持人 参与一些重要讨论与决策 成为部门学习小组的分享人 New Job assignment工作调整/调动 地域上的工作变动 功能领域上的工作变动 扩大管辖的范围 参与新领域的某些项目 Mentoring/Coaching指导/辅导 指派教练/导师 接受导师（mentor）专业领域 的指导 接受360度反馈 增加参加各类会议的机会 详细了解团队正在面对的一些困境和其他信息 成为别人导师/教练 暂代部门的某个岗位 参与流程的设计或流程的再造 参与前线与后援的协调 参与新领域的调查/决策 与该职务的前任工作一段时间 与直属主管每月进行一对一沟通 与优秀的员工工作一段时间 观察指导人的操作 参考：个人发展计划——培训/教育类的选择 参加企业内部/外部培训 专业知识系列 管理技巧系列 个人及组织发展系列 外部课程 参加各类专业资格认证考试 阅读参考书籍 举例：（分公司总经理） 1 确定目前岗位的发展目标或职业理想的发展目标 成为一位有影响力的分公司总经理 2 评估目前的技能及未来发展所需要的技能，找出差距 需要提高自己的： 沟通与影响能力 公共关系管理能力 辅导员工的能力 3 根据技能的差距，选择适合员工的发展类/培训类解决方案 沟通与影响能力 发展类行动： 接受Kenny的mentoring 培训教育类行动：参加《沟通与影响》培训 公共关系管理能力 发展类行动：接受品牌与公关部(Jessica)的mentoring、参与某支公司开业典礼项目 培训教育类行动：参加公共关系管理培训 辅导员工的能力 发展类行动：与下属进行一对一季度沟通、成为下属A和B的mentor（银保销售管理领域） 培训教育类行动：参加《领导力实践》培训 举例：（