管理决策070919标准版2.docVIP

理念创新 “管理”与“领导力”不同“训练”与“发展”也有差异：了解管理训练与领导力发展的差异，有助于企业内的训练发展规划，也能帮助员工升迁……（P2） 6大能力磨练出未来领导人：企业想培养未来企业中的主要领导人，除了检视个人的个性和质量，还必须让他们从实际工作中来磨练，为其领导力奠定最佳基础（P2） 人物赏鉴 史密斯让企业文化得到有效执行：一个金属工匠1874年开始了创业，挂上“查尔斯.史密斯机械师”的招牌，这个作坊成长为享誉全球的A.O.史密斯公司……（P5） 案例剖析 从两个案例看国有企业改制后公司治理的完善：在公司治理机制没有得到改善的情况下，导致国有企业失败的“国企病”，在非国有企业身上一样会重演……（P8） 解析M公司“人性化管理”的困惑：有一些企业实施人性化管理以后却完全走向了反面，问题层出不穷，产生了许多与人性化管理实施者愿望不一致的结果（P12） 操作建议 如何管理公司核心能力？要管理公司的核心能力先了解企业核心能力的特性，并对其进行辨识、维持和提高及研究开发的活动……………………………………（P15） 如何把使命说明书由公司墙上移入员工心中？本着“一切靠沟通”和“沟通是一切”的原则，将静态的使命说明书变成动态的才能创造企业独特的竞争力（P15） 成效评价 企业如何重视决策的执行：企业决策正确，但执行不力，结果没有达到预期的效果。究竟是什么原因导致执行成了管理中的“黑洞”？………………………………（P17） 剖析企业“管理秀”的利弊：现实中我们看到有一股虚火很旺，那就是“管理秀”。它是不利于企业真正发展的，甚至危害很大………………………………（P18） 道合气运 直销企业品牌成功的奥秘在哪里 “中国品牌价值500强”直销企业几乎“全军覆没”，这既直销企业以外资企业为主有关，也与直销企业品牌价值构建的迷失有关…（P20） 如何理解并提炼品牌核心价值? P25） 对标：中国企业成长的必经之道：对标，不仅仅对于老板这样的在国内的领军企业适用，更适用于所有的中国企业……………………………………………（P29） 【理念创新】 “管理”与“领导力”不同“训练”与“发展”也有差异 最近看了一篇美国专业分析机构Bersin ＆ Associates的报导，企业在2007年面临最大的人才挑战，超过51%的公司选择“领导接班能力的落差”，排行高居第一。 知名管理顾问公司DDI针对全球主管所做的调查更指出：“每五位主管中就有一位认为，从个人贡献者成为管理者的那段适应期，是人生中最具挑战的历程”，显示领导力的发展是企业竞争与成长的第一要务。 但是，Bersin ＆ Associates在另一篇报导也指出，65%的公司只提供管理及领导力的训练，但是并没有真正发展领导力。这两者之间其实是有很大的差异。 首先可能我们需要先厘清“管理”与“领导”的定义。在《A Force for Change：How Leadership Differs from Management》一书中提及，“领导力”创造愿景、而“管理”是执行愿景。管理讲求的是效率、企业绩效与利润、比较着重控制及组织层面；而领导力则是在促进创意与成长。 如果再进一步的阐释，管理是职位导向、跟随流程与系统、控制风险、执行规则、短期思考；而领导力不是职位、是以人为导向、创造流程与系统、冒险与寻找机会、改变规则、与长期思考。成功的管理者不见得都是成功的领导者，但领导力却可在非管理者身上发现，两者的特质不甚相同。对企业而言，这两类人才与能力都相当重要，缺一不可。 除了“管理”与“领导力”有所不同，“训练”与“发展”也有差异。大家都很熟悉，训练就是上课，以达到特定的学习目标，可以说是发展过程中的一个部分。“训练”指的是知识、技能、或态度的职能需求。但是当我们讲到“发展”，我们不只是谈职能，而是包括职业升迁所需的相关经验。“发展”隐含着逐渐演进、慢慢成长、及渐趋成熟的意义在内，孕育着一个长期、前瞻目标的深义。 了解管理训练与领导力发展的差异，不但有助于企业内的训练发展规划，同时对于员工职业升迁也能有较明确的抉择。 这也使得我不禁思考国内如何发展企业内的领导力。当然不乏有公司采取内部指导、轮调与发展方式。也有许多公司是选择外派受训，坊间有不少管理顾问公司都提供及办理领导力的训练。但是这篇报导提醒，管理训练并不等同于领导力发展。 仅止于训练是不够的，受训后还需要在工作上不断的练习加强、顾问与支持，让学习者能够充分将所学应用于工作上，有问题时有专家指引或协助，才是真正的发展计划，数字学习、混成方式、或非正式的学习方式等都有可能提供相关的辅助以及绩效支援。 是管理或领导力？公司是训练管理能力或领导力？是提供训练抑或发展计划？对任何组织而言，