新华信—复星集团某子集团战略咨询建议书.ppt

议题：项目背景 项目背景: 公司背景和市场环境 项目背景:公司面临的内在十大挑战 项目背景:公司面临的外在挑战 项目背景:公司面临的主要问题 议题：项目目标 项目目的 项目目标 议题：分析思路和方法 分析思路和方法 项目运作阶段 鉴于某和新华信在管理咨询业务合作是第一次，本项目将分两个阶段进行。 第一阶段为企业发展战略，第二阶段为组织结构、业务流程和人力资源 第二阶段项目将根据第一阶段的合作情况确定是否继续。 议题：预期成果 预期交付成果 议题：工作内容和步骤 第一阶段：公司整体发展战略 工作内容：公司整体发展战略 工作内容：公司整体发展战略 工作内容：公司整体发展战略 工作内容：公司整体发展战略 工作内容：核心能力和战略实施 工作内容：核心能力和战略实施 工作内容：核心能力和战略实施 工作内容：核心能力和战略实施 工作内容：核心能力和战略实施 第二阶段：整体组织结构 工作内容：整体组织结构 工作内容：整体组织结构 工作内容：整体组织结构 工作内容：整体组织结构 工作内容：业务流程再造 工作内容：业务流程再造 工作内容：业务流程再造 工作内容：业务流程再造 工作内容：人力资源管理 工作内容：人力资源管理 工作内容：人力资源管理 工作内容：人力资源管理 工作内容：人力资源管理 议题：工作计划 第一、第二阶段咨询项目总体工作计划 第一阶段发展战略工作计划 工作计划：报告提交方式 议题：运作方式 运作方式：项目成功关键 运作方式：项目组织 运作方式：项目人员配置 运作方式：项目小组构成 项目费用估算 第一阶段 名全职咨询顾问 周的项目估算报价为人民币万。最终金额按新华信和某高层管理人员协商后在咨询服务合同中确定。 第二阶段项目费用将根据项目范围和内容具体确定。 议题：附录 访谈各业务部门，明确业务要求，调查现有业务流程存在问题 收集现有业务流程 整理访谈结果，并分析和总结现有流程缺点和问题 业务流程再造 业务流程识别 目标流程设计 组织职能调整 现有业务流程分析 划分业务流程，确定业务流程清单 对流程重要性进行排序，确定核心业务流程 业务流程描述 分析并量化现有流程 核心业务流程各项活动的工作时间 核心业务流程各项活动间的通过时间 核心业务流程各项任务转手次数 核心业务流程问题分析 业务流程再造 业务流程识别 目标流程设计 组织职能调整 现有业务流程分析 明确业务流程优化设计要点 标杆瞄准最佳实务 确定总体目标业务流程 目标业务流程优化设计 清除无效的及非增值性的业务活动 简化所有过于复杂的环节 集成功能，理顺流程 运 用 先 进 的 信 息 技 术 加速 流 程 运 转 ， 提 高 流 程运 行 质 量 目标业务流程讨论 业务流程再造 业务流程识别 目标流程设计 组织职能调整 现有业务流程分析 依据整体发展战略及目标业务流程设计公司管理模式及组织结构 依据目标业务流程确定各部门职责及岗位设计 组织联合项目组针对组织结构及部门职责进行讨论 征求各职能部门建议及意见 调整和最后确定目标组织结构、部门职责及岗位设计 业务流程再造 业务流程识别 目标流程设计 组织职能调整 现有业务流程分析 人力资源管理 依据目标业务流程完成岗位设计并明确界定岗位职责 评价岗位工作量，确定岗位是否整合或进一步细分 制定岗位职务说明书 该岗位的职责 该岗位的上级、下属和权限 该岗位的任职资格 该岗位的培训 制定子公司管理和监控条例 绩效考核体系 薪酬福利体系 约束激励机制 培训和发展体系 制定岗位职务说明书 明确公司发展战略和主要岗位业务流程 确定各岗位的关键绩效指标 确定绩效考核的周期 确定各岗位所需要的能力 建立绩效管理体系 人力资源管理 绩效考核体系 薪酬福利体系 约束激励机制 培训和发展体系 制定岗位职务说明书 运用《海氏职务分析》评价公司各岗位对公司的相对贡献得分 分析比较海氏评价得分和公司目前薪酬状况 了解外界行业内薪酬状况 根据各岗位对公司的相对贡献调整和确立合理的薪酬等级 人力资源管理 绩效考核体系 薪酬福利体系 约束激励机制 培训和发展体系 制定岗位职务说明书 根据员工的职位确定合理的薪酬激励结构 固定工资和浮动工资比例 奖金 股权 建立与绩效考核结果挂钩的激励机制(如现金和提职奖励) 确立合理的培训发展计划 人力资源管理 绩效考核体系 薪酬福利体系 约束激励机制 培训和发展体系 制定岗位职务说明书 员工访谈，了解员工对在个人发展的看法和期望 根据公司的现有职务划分不同的职级 确定各职级的级差工资 根据职级建立相应的培训计划 设计典型岗位的职业发展道路 人力资源管理 绩效考核体系 薪酬福利体系 约束激励机制 培训和发展体系 制定岗位职务说明书 1、项目背景 2、项目目标 3、分