项目经理工作手册指导.doc

项目经理工作手册 目 录 第一部分 手册概要说明 3 第二部分 项目过程管理 3 第三部分 项目管理三角 10 第四部分 项目沟通管理 12 第五部分 多项目的管理 12 第六部分 项目管理工具 14 第一部分 手册概要说明 项目经理工作手册是用来指导项目经理对实施过程进行管理的重要参考文档与工作规范。 项目实施过程管理是对管理信息化项目采用项目管理的思想与方法来实现过程管理与控制的重要方法。 项目管理已经成为目前公司实现管理信息化项目大规模交付的核心瓶颈。公司要求对5万元以上项目，必须建立项目经理负责制进行项目管理。 优秀的项目管理方法将在管理信息化领域内形成公司自身的核心竞争力。 本手册将重点突出新中大的大型信息化项目管理的经验，以项目过程管理中的“项目经理的二十一个关键工作日”，“项目管理三角”，“项目沟通管理”，以及多项目管理过程中的 “项目经理的时间管理”与“多项目人力资源配置管理”，为重点内容进行工作规范与指导。 第二部分 项目过程管理 项目过程管理，以“项目经理的二十一个关键工作日”为项目过程控制的关键事项进行规范，让项目经理可以快速熟记自己的关键职责。 第一个工作日 项目范围确定 在接到销售部门的项目移交之时，应该立即获得在商务阶段形成的合同、协议，以及各种口头承诺，归集整理到项目实施移交单上，形成书面的项目实施确认单。项目实施范围，包括所要实施的单位，实施的模块，实施完成的时间要求等。 第二个工作日 实施组织准备 项目实施组织准备是指确定双方的项目实施工作成员构成、角色工作职责、联系方式，为项目以后的项目实施提供组织资源的保障。 项目实施组织由双方的项目领到小组与项目实施小组所组成，个别项目可能存在独立的项目研发小组。 甲方的项目领导组成员可以包括如：副总以上的高官作为项目领导小组组长、公司的高级管理层。根据项目的大小可以适当调整项目领导组成员的职位要求。 乙方的项目领导组成员可以包括如：分公司总经理、大区总经理、总监、总裁等。 甲方的项目实施组成员包括：项目经理及助理、内部顾问、业务骨干等。 乙方的项目实施组成员包括：项目经理及助理、专家顾问、实施顾问等。 第三个工作日 实施环境安排 在项目实施启动之前，为达到良好的实施效果，首先需要甲方提供项目实施所必须的工作环境与生活条件。 工作环境包括：实施小组独立的办公室、实施人员工作电脑及配置要求、网络、打印机与耗材、电话与传真等。 生活条件：包括实施人员的住宿、工作期间用餐，以及其他差旅（如大型客户存在大量异地工作要求时）等的必要条件。 在实施环境安排中，应该明确甲方的相关费用承担责任。 第四个工作日 动员会的组织 在项目启动之前，既需要明确项目本身的战略重要性、工作合法性，在鼓舞士气与获得高层承诺的同时，也需要通过实施顾问的培训，明确项目实施过程的关键事项与可能存在的风险。 动员会的组织工作，首先应该尽早提交动员会申请报告，以方便甲方项目动员会的工作安排。 动员会的组织是项目经理的关键工作事项，落实动员会的时间、参加成员，动员会中的司仪，以及动员会的过程内容安排，包括双方领导组的讲话，双方项目经理的工作计划，专家顾问的实施过程培训（重点阐述注意事项与可能的风险）。 项目动员会的文稿必须经过各自审核，避免不适场合的内容出现。以下可供参考： 程序 时间 讲话人 内容 1 主持人 宣布动员会开始 2 甲方领导 宣布项目重要性、资源的配合要求 3 乙方领导 介绍公司的重视，以及资源的支持 4 甲方项目经理 宣誓决心，以及初步执行计划 5 乙方项目经理 介绍项目实施过程与关键注意事项 第五个工作日 实施计划研讨 项目实施时间安排，要根据新中大公司的项目实施指导原则“总体规划、分步实施、突出重点、尽快见效”这十六字方针进行计划展开。 实施计划的制定一定要进行双方项目组成员的充分研讨后确定，千万避免主观与不切实际。 项目实施计划必须以里程碑的时间表进行描述，并提交双方领导签字确认。 项目实施计划一旦确定，就应该纳入项目方案书，具有相当的法定约束力。项目实施计划书应该尽快通报项目组织双方成员，以指导双方的工作安排。 第六个工作日 硬件配置研讨 在项目实施计划讨论确认的同时，应该提前做好信息化项目中所需要的硬件配置讨论，一则很多企业的硬件网络基础条件本来就不具备的，二则即使具备，可能达不到本次信息化所必须的基准条件。 硬件配置条件的合理确定，对项目后期的顺利实施也是之关重要，很多项目不能顺利实施都是因为客户端的电脑老化或内存不足、服务器的承载能力不足、远程网络的带宽问题等所造成。到后期再提出改进要求就势必对项目实施的推进陷入被动局面。 在硬件配置研讨中，应该明确甲方的硬件网络准备，包括机房、机房空调、ＵＰＳ、交换机与路由器、机柜、数据库服务器、应用服务器