如何具有战略思维—4R训练.ppt

总裁应当做什么？ 总裁的错！ 下海错，真后悔， 一把鼻涕又一把泪。 西装革履貌似高贵， 其实生活真是乏味。 鞍前马后终日疲惫。 为了营销就差陪睡， 点头哈腰几乎下跪， 日不能思夜不能寐。 “领导”一叫马上到位， 屁大点事不敢得罪。 一年到头不离岗位， 扔家舍业愧对长辈。 身心疲惫无处流泪， 逢年过节家人难会。 为了接单差点崩溃， 开发客户经常喝醉。 不伤感情只好伤胃， 虽不赚钱也装富贵。 人在江湖苦涩甘味， 各位总裁相互安慰。 哎！全靠自我陶醉…… 三、如何建立不依赖任何能人的运营机制？ --4R业务运营体系 建立一个不依赖于能人的制度化执行系统，靠制度保证执行 锡恩4R业务管理系统之R1 最后通过会议的方式就目标达成一致 参与人员： 总经理 相关部门人员 企划部 R1：结果定义——心中有结果，执行有效果！ 是什么：事前定义做事的结果 有什么用：结果一致，下属主动 方法： 把任务交待变成结果定义 不要讨论目标，要讨论行动措施 关键职责的关键点 R2—关键职责系统主要内容包括是进行角色定位，明确每个部门的责、权、利； 通过数量化的财务指标、市场（运营）指标和组织指标，提出一整套衡量部门工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人” R1解决人人有事干，R2解决事事有人干！ R1是我要你干， R2是你要干！ 关键职责的关键点 定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾和更新 R2：一对一责任——千金重担众人挑，人人头上有指标！ 人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的 R3--业绩跟踪系统主要内容是对实际运作进行监控。 通过制度化的总经理月度，季度，半年，全年质询会议，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统，做到靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营。 R3过程检查——人们不会做你希望的、人们只会做你检查的 闯红灯违章减少了67%； 超速违章减少了98%； 交通事故死亡人数1289人，比去年同期减少138人。 R4-业绩评估系统的内容 通过业绩评估方案，将员工业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得， 并通过业绩矩阵，将所有的员工按业绩与对企业的归属感强制分为： 明星员工(10-15%)， 中坚员工(25-30%)， 中等员工(25-40%)， 及格员工(15-25%)， 不及格员工(5-10%)。 提拔明星员工，淘汰不及格员工，从而依靠业绩制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人。 R4的业绩评估参照 R4：即时激励——好报才有好人 4R业务管理流程 事前：结果定义，一对一责任，（奖惩承诺） 事中：跟踪检查 事后：即时奖惩（奖惩兑现） 目的：获得结果 方向：客户价值 4R训练：不合格的材料 供应商第一批的材料微生物超标，属不合格品。第二批又来了，公司在检查结果未出来前决定可以使用，检验结果出来后，公司开会要求停止使用这批材料。负责仓库的李经理打电话告诉下属仓库经理停用。 公司规定，材料采购入库采购部门必须出书面检验报告，仓库不见报告不能入库，哪怕停产。但是，仓库还是接受入库了，并把材料还发给了生产部，生产部门也接受了。 第二天用这批不合格材料还生产了，领导发现后，要求成品仓库封存这些成品，可是，有几十箱货已经找不到了。（由于库管的疏忽，把这批货混在别的批次里发给了客户。） 李经理自己写了个处罚单，自己罚500元，仓库经理罚300元，两个主管各200罚元 请从4R角度分析问题出在哪里？ 用4R的方法应该怎样处理？ 月计划汇报话术： 月计划汇报话术 1、我部门下月的战略要点是什么。 2、我下月的计划结果有几个； 3、我下月的重点工作是什么； 4、我下月的客户价值措施是什么； 5、大家看我的结果少不少，多不多，对不对？ 6、请问总裁我的计划是否通过？ 三、总裁质询要点 1、对原因不清楚的----问清原因！ 2、对不太相信的----要求提供事实与数据！ 3、对部门之间配合的----统一安排，各自承诺！ 4、对不知措施如何的---告诉原则与方法，提供资源！ 5、对月报、月计划做评价----通过、或不通过。 重点结果，给予即时奖、罚。 通过标准：同周质询标准 业绩质询是一个结果检查和行动改进的方法和工具，通过对事不对人的公开方式解决问题，进而提升业绩 通过定期对业绩的检查和质询，建立以业绩为导向的结果文化 从根本上将其解决，意味着不再是“头痛医头，脚痛医脚”，而最终形成制度化的解决方案，也就是对管理过程不断进行优化的行为 借助业绩跟踪，还可以解决长期困扰公司的 “业务随人走”的问题。 锡恩4R业务管