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山东莱钢建设有限公司 成本管理系统业务调研报告 一、成本实施预期目标 规范管理，初步建立大的合同明晰台帐，实现付款计划的网上审批； 通过对动态成本与目标成本的分析，实现项目开发成本的过程控制； 建立合作伙伴数据库、材料数据库，为系统化提升成本管理水平打下坚实基础。 二、成本实施业务调研 成本项目实施以合约造价部和计划财务部作为莱钢建设总部的成本业务管理的调研对象，以济南分公司和胶南分公司作为成本业务执行的调研对象进行了相关业务访谈。通过本次业务访谈结合明源在地产行业的实施经验，目前莱钢建设是以操作管控模式为主的成本业务管理模式，通过合约造价部、计划财务部、营销策划部对分（子）公司的成本业务进行管理。 为了更好地完善莱钢建设的成本业务管理模式，并有效果地达到成本管理系统的预期实施目标，以下关键问题是项目实施小组认为在现阶段需要主要解决的： 成本科目体系 缺乏统一的“成本科目”分类 合约造价部与计划财务部在科目分类上没有统一。 各项间的细类没有统一。 项目上普遍存在“临时新增科目”的现象。 “成本的拆分和归集”缺乏统一的指引 如何对合同进行成本拆分与归集，目前更多的依赖于“人”的因素。 缺乏统一的规范，成本拆分的准确性难以保证，进而影响整个动态成本分析、目标成本控制的准确性。 项目实施建议： 建立集团统一的成本科目分类，覆盖多业态的产品； 整合合约造价部、计划财务部等专业部门，集中讨论，形成莱钢建设自己的、统一的“成本科目标准”； 制定该标准时，需尽量考虑对多种的业态产品的覆盖 ——即建立“支持多业态产品的成本科目的全集”； 编制集团统一的“成本拆分与归集”指引； “成本拆分与归集”直接影响到成本数据的准确性，因此集团必须有明确的指引，并在实践过程中持续优化完善； 实施成本系统后，财务“成本作帐模式”的简化； 考虑到成本系统已经覆盖成本管理业务的全部业务流程，包括：目标成本的形成、目标成本的执行、动态成本控制与分析。通过财务接口，可以将成本系统的“实付款数据”及时的导入到财务软件中，这样既能满足财务“成本核算”的需要，又可以大幅简化财务的工作，避免重复劳动、频繁的对帐！ 合同订立环节 合作伙伴缺乏统一、规范的管理 由于目前的“合同审批”的周期相对较长、手续较繁琐，因此在签定合同时，更多的倾向于将不同科目的合同合并一起签定。 如此处理，看似简化，但实际上给后续“成本拆分、成本核算、合同付款、合同结算”带来更多的复杂性，业务而且容易产生界定不清的模糊地带、不利于成本的控制与核算； 项目实施建议： 建立集团统一的合作伙伴类别 各分（子）公司根据集团统一的合作伙伴类别对合作伙伴进行归集，为总部统一管理合作伙伴信息库奠定基础。 基于精细化管理的思想，建议在以后项目的“合同规划”中，更多考虑“将合同往细里签” —— 即针对不同项目、不同科目的业务尽量签定独立合同。 这样，未来的成本拆分与归集、成本的控制与核算都将大大简化。 为提升“合同审批”的效率，建议启用相关“工作流审批”，实现网上审批。 通过网上审批，可以大幅提升审批的效率，缩短审批周期，为后续跨地域发展做好准备；同时，合同的经办人随时可以了解到最新的审批进度，必要时可以进行及时进行催办。 当然，“网上审批”与现有的“手工审批”模式在习惯上有很大的不同，初期需要企业高层、中层大力支持，包括建立相关的“网上审批的制度”，以保证新模式的顺利运行。 合同执行环节 合同执行信息分散在各业务部门，缺乏统一的信息共享机制。 由于设计不到位，导致项目出现较频繁的设计变更。 施工单位经常拖延上报时间，甚至拖延到合同结算时才提交大批的变更工程量申报，这为“变更黑洞”埋下了很大的隐患。 通常变更产生时，对工期要求都相对比较紧迫。因此在“合同变更”的审批过程中往往只能先暂估相关的“变更金额”，而“最终的工程量的确认”只能等完工之后再进行审定。但是，实际业务中，施工方基于自身利益考虑，经常拖延上报时间，导致时间长了以后，对工程量的确认变得困难（如：甲方人员变动、隐蔽工程等），很容易产生“变更黑洞”。 项目实施建议： 对变更类型、变更原因进行标准化，以便对变更的原因进行跟踪、做深入分析，帮助企业发现薄弱环节、并采取积极措施进行改善，从而有效降低“合同变更比例”。 “变更黑洞”是成本控制重点之一，通过对变更原因的定量分析，制订改进措施、修订相关的工作指引，尽量减少合同变更的出现。 目前以建立合同明晰台帐为主要工作，首先将可以明确的合同执行信息（包含合同变更、合同结算、合同付款等）实现网上业务口录入，多业务部门共享。 付款审批表要求从系统中打印，这样可以保障合同的基本信息和付款信息首先实现信息共享，在执行过程中需要各分（子）公司财务人员积极配合。 工程进度款实现网上确认金额，为财务付款建立有效指