IPD研发流程培训.ppt

研发流程培训 自我介绍 92年毕业，东南大学 92-95，苏州某国企，工程、研发 95-97，参与创建苏州某技术公司 97-99，某大型上市企业，南京、上海研究所 00-05，苏州某技术公司，05年8月海外上市 05-06，上海某国企 06-今，某高校任教 保密承诺 机密信息给予保密 不主动获取机密信息 谅解案例中屏蔽技术细节 谅解讲师的拒绝行为 培训目的 结合企业现状，提出“困惑” 了解先进的研发管理流程 理清思路，处理好各种管理体系的关系 标准流程和企业实际的“虚拟”结合 流程和人的结合 零、问题提出 问题提出 书写当前研发流程 对当前研发流程发表意见 针对意见提出解决方案 交流、讨论、争鸣 点评 培训提纲 一、IPD流程介绍 IPD历史 背景 IPD源自《产品及生命周期优化法》 IBM率先实施 国内应用 华为成功引入 “削足适履” 推广 华为高管辞职创办管理咨询企业 案例 胡红卫，华卫公司前管理总裁 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 深圳市汉捷研发管理咨询有限公司 麦卡锡管理咨询公司 汉普管理咨询有限公司 深圳赛普管理咨询有限公司 IPD成果 产品研发周期显著缩短 产品成本降低 研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高 产品质量普遍提高 花费在中途废止项目上的费用明显减少 IPD效率坑 案例（反面） 苏州某公司04年引入IPD 选定汉捷辅导 05年研发人员150多人，4个产品线 08年研发人员280多人，5个产品线 产品线实际砍了2个，又从1个中分化出4个 效率下降 在IPD与原研发模式间徘徊 原因分析 全盘否定原研发模式 IPD直接引入，没有试点 生搬硬套 研发人员抵触 紧急任务时抛弃IPD，采用原研发模式 管理方法、流程飘忽不定 IPD核心思想 新产品开发是一项投资决策 基于市场的开发 跨企业、部门、跨系统的协同团队 异步开发模式/并行工程 重用性 结构化的流程 IPD框架 用户需求分析 $APPEALS $-产品价格(Price) A-可获得性(Availability) P-包装(Packaging) P-性能(Performance) E-易用性(Easy to use) A-保证程度(Assurances) L-生命周期成本(Life cycle of cost) S-社会接受程度(Social acceptance) 投资组合分析 确定各新产品的资金分配额，测算新产品的投资利润率 综合考虑服务方向、竞争对手、市场需求、企业优势、资源条件、收益目标等因素 投资组合分析要贯穿整个产品生命周期 各个阶段完成之后，要做一次“继续/停止”决策 分析结果：继续、暂停、终止、更改 衡量指标 投资分析和评审的依据是事先制订的衡量指标 硬指标：财务指标、产品开发周期 软指标：产品开发过程的成熟度 衡量标准 投资效率 新产品收入比率 被废弃的项目数 产品上市时间 产品盈利时间 共用基础模块的重用 跨部门团队 集成产品管理团队IPMT，属于高层管理决策层 产品开发团队PDT，属于项目执行层 IPMT同时管理多个PDT PDT是虚拟组织，成员在产品开发期间一起工作，由项目经理组织 PDT的工作：制定具体产品策略和业务计划，按照项目计划执行并保证及时完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场 项目和管道管理 项目管理是跨部门团队的组织方法 首先制定目标，详细计划 其次安排活动，预算，资源调配，对照计划检查，调整 管道管理：多任务处理中的资源调度和管理，根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程 异步开发 产品开发技术纵向划分，如技术层、子系统层、平台层 不同层次由不同团队松偶合开发 每个层次单独面向市场 异步开发的关键是建立可重用的共用基础模块 共用基础模块 共用基础模块Common Building Blocks，CBB 降低采购成本 降低新产品研发风险、研发成本 缩短新产品研发周期 案例：华为公司将新产品的新技术使用比例确定 为不超过30% 实施条件 异步开发、共用基础模块，都需要很高水平的系统划分和接口标准制订的能力 需要高水平的构架师 需要高水平的系统设计工程师 需要高水平的决策人才 结构化流程 IPD产品开发流程划分为六个阶段：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期 流程中明确有评审点 评审不是单纯的技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况 决策评审点有一致的衡量标准 完成了规定的工作，才能由一个决策点进入下一个决策点 二、IPD的优缺点 和适用环境 IPD优点 研发阶段清晰，研发管理