杰克.韦尔奇与通用之路02.PDFVIP

下载 要领导，而不是管理 2 “无能的管理者是企业的杀手， 而且是职业杀手。” 下载 ◆ 要领导，而不是管理 33 很久以来，美国企业界存在着一种传统认识，那就 是管理者只要能监督部下工作就行了。 监视。 监管。 监控。 由低层和高层经理们组成的整个公司管理层只是互 相交谈，互相发出便函。到处举办高层会议。确信基层 的工作—工厂里和其他地方—运行正常。 那就是经理们应该做的一切。 不是激励。不是给基层经理们提供自己做决策的机 会。不是直接接触那些真正生产出公司的产品的人们。 谁能提出疑义呢？美国的公司的表现很好—至少 表面上看起来如此。 但是杰克·韦尔奇鄙视这些官僚管理者。他认为他 们是历史遗老。杰克·韦尔奇憎恶陈旧的历史。 什么是管理一家大型公司的正确方法呢？更确切点 儿说，对于通用电气这样多元化公司，如何去管理众多 的事业部和成千上万的员工？怎样有效地管理那些员工 们，使他们达到尽可能高的生产率？应该事事过问还是 下放权力？杰克·韦尔奇反复斟酌、谨慎考虑了这些问 题，并且得出了一个看上去自相矛盾的结论。管理越少， 公司情况越好。 他不喜欢“管理”这个概念。在他眼里，大多数经 理们管理过多。过多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚习 气，会毁掉那些大公司。 从他接手主持通用电气的那一刻起，韦尔奇就认为这 34 杰克 ·韦尔奇与通用之路 ◆ 下载 是一个官僚作风很严重的地方。控制和监督在管理工作中 的比例太高了。他决定主管们必须改变他们的管理风格。 如果他打算使通用在一个日趋复杂、竞争日趋激烈 的经营环境中获得成功的话，他就不得不完全改变经理 们开展工作的方式。他当然首先应放手自己的工作。无 论如何，在那个时代，减少管理的概念在高级管理层里 是要遭到白眼的，因为那些家伙早已习惯于通过等级制 度布置工作。 韦尔奇想把“经理”这个词一并淘汰，因为它意味 着“控制而不是帮助，复杂化而不是简单化，其行为更 像统治者而不是加速器。” “一些经理们”，韦尔奇说，“把经营决策搞得毫无 意义的复杂与琐碎： 他们将管理等同于高深复杂，认为听起来比任何人 都聪明就是管理。他们不懂得去激励人。我不喜欢“管 理”所带有的特征—控制、抑制人们，使他们处于黑 暗中，将他们的时间浪费在琐事和汇报上。紧盯住他们。 你无法使人们产生自信”。 在他看来，没人会被称为管理者。取而代之，他非 常钟爱“领导者”这个词。 领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好， 并且能够描绘出远景构想来激发人们努力的那种人。 管理者混乱—领导者激励 管理者使各项活动变得迟缓，领导者则促进业务平 下载 ◆ 要领导，而不是管理 35 稳、迅速运转。 管理者们互相交谈，互相留言。而领导者跟他们的 雇员谈话，与他们的员工交谈，使雇员们脑海中充满美 好的景象，使他们在自己都认为不可能的地位层次上行 事，然后（对韦尔奇来说这是一个关键成分）领导者们 只要让开道路就行了。 最重要的是，韦尔奇希望他的业务主管们要使一切 保持简单状态。 管理不需要太复杂，他强调，因为经营活动实际上 相当简单： 我们已经选择了世界上最简单的职业。多数全球性 业务只有三至四个关键性竞争对手，你了解他们的情况。 对于一项业务你没有太多事情可做，情况并不像要你在 2 000个选项中进行选择那么复杂。 对韦尔奇来说，经营一个成功企业的秘诀在于确信 企业所有的关键决策者了解所有同样关键的实际情况。 如果他们充分了解那样的情况，他们会在如何解决业务 问题上达成大约一致的结论。 韦尔奇说，问题是他们没有得到同样的信息；他们 有自己不同的信息源，而与其他重要的信息源隔绝。 但是，即便得到同样的信息，人们是否依然会得出 不同的结论呢？“这对于定量问题来说很罕见，”韦尔 奇说，“在经营活动方面很罕见。我谈论的不是房子的 颜色和椅子是否美观。我谈论的是经营决策。” 但是即使在经营方面，怎么可能将每件事情都量化 呢？ 36 杰克 ·韦尔奇与通用之路