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丰田谏言：警惕计件制与惩罚文化 作者： 不详 “树样板”是无效的 ！ 由于丰田专家堀切俊雄几年前曾走遍了中国各大汽车企业，而近年有很多企业将 丰田作为标杆，于是 《中外管理》记者问道： “您对中国企业学习 TPS 的状况如何评 价？哪一家给您印象比较深？” 结果堀切出人意料地直率： “我在中国还没有看到一家企业学习丰田做得好。” 在记者随后简单介绍了一些企业学习丰田的做法后，堀切进一步解释了他这样认为的 原因： “不错，很多中国 CEO 都很重视学习丰田。但中国企业学习丰田的最大障碍， 正是 CEO 自身，也就是他采取的推进方式。对于推广 TPS，采用 ‘树样板’的方式是根 本无效的。TPS 要推进，就必须是全员推进、全线推进。当然，不同部门可以推进不同 d 的TPS 内容，但形成落实为行动、互相竞争的气氛是很重要的。而且也只有激发起全 员的热情，CEO 自己才能更轻松些。”此外，推进 TPS 需要专设机构，但不可都指望它， e 关键还是全员参与，实现 “活性化”。 r “读书”是徒劳的 ！ e t 堀切还特别提醒：用看书的方法学丰田，是绝对不行的 ！因为还没有一本书能把 s i 丰田的精髓准确表达出来，反而误解很多。照着这些书学，只会走偏。 g 佐佐木元则专门强调：如何看待 TPS 是学习 TPS 的关键。如果把 TPS 当作知识来 学，当作培训来做，那就是毫无意义的。TPS 的实质，就是去 “行动”。没有行动的管 e 理，根本就不是管理。只有行动中的改善，才是真正的改善，否则都会反弹。不能用 计划来修订计划，一定要用行动。不要追求完美再行动，只要有六成把握就去做，在 R 做的过程中不断改善。 “TPS 在哪里？在我们大家的心里 ！一定要动员大家一起做 ！” 佐佐木元说。 n U 警惕 “计件制”与惩罚文化 佐佐木元特意对我们中国企业熟悉的 “计件工资制”进行了批判。他认为：计件 工资制是在用计划束缚个人潜能的发挥，是无法持续调动员工持续改进的激情的。而 且，计件工资的本质就是鼓励多生产，就必然导致库存。这些都与 TPS 思想相悖。 而中国企业普遍存在的 “惩罚文化”也是实践 TPS 的重要障碍。佐佐木元反对中 国企业在管理中一出现失误就罚款：管理中不出现失误是不可能的，管理者要允许员 工失误。当我们指责员工没有按照规章去做时，我们有没有反省企业是否制定了有利 于员工执行的规章？员工不能执行的真正原因是什么？要由此入手改善工作标准，而 不是惩罚。 急需培养一批管理人才 佐佐木元对中国企业的人才结构也提出了建议：中国企业已经培养出了一批经营 人才，但却缺少管理人才，特别是能在管理现场识破浪费存在的管理人才。而现在， 是着力培养管理者的时候了 ！ TPS 对于人才的培养方式，就是在人才富余之后进行骨干抽离，从而迫使管理者创 新用人结构，用全新的视角审视自己原有的工作方式。这一方面可以增加基层新人被 提升的机会，同时也锻炼了他的创新精神。 “这样是有风险的。但只有知道管理风险， 管理才能创新，这需要上层具有勇气。”佐佐木元说。 多问 “Why”，少问 “How” 这次研修过程中，我们发现中国企业家们在令人肃然起敬的积极好学中，与日方 在关注点上也存在些许偏差。