XXX医药贸易公司.ppt

XXX医药贸易公司销售渠道策略 * XXX医药贸易公司（以下简称XXX公司）自渠道整合实施以来收到了明显的效果，但目前需要在渠道管理上进行转变才能突破销量的瓶颈 毕马威管理咨询公司针对XXX公司的需求制定了项目的方法论 为了了解公司渠道管理现状，毕马威-XXX项目组对公司下属的部分片区总经理和OTC线经理以及部分客户进行了29次访谈 为了了解公司客户特点及需求，毕马威-XXX项目组挑选公司各片区有代表性的客户进行了问卷调研 调研问卷回收情况基本达到了预期的目的，体现出了不同类别客户的现状和需求，但各个片区之间完成情况差异较大 项目第一阶段汇报的主要目的是报告项目进展以及渠道和客户管理策略建议，尚未涉及具体流程、组织结构和绩效管理改进建议 XXX公司在处方药销售中已建立了相对清晰的渠道分销体系 然而医院采购环节采用招标方式的比重日益提高，为处方药的销售带来了新的挑战 XXX公司OTC产品的库存以及应收账款均保持了较好的水平 但是OTC产品在过去五年中年均销售增长率仅为3.5%；一个原因是缺乏新的拳头产品 OTC产品销售增长缓慢的更重要原因是：渠道管理工作中过多的依赖于分销商的销售能力，而没有有效地控制终端 由于对终端缺乏了解，各地市场的真正消化能力和潜力也难以衡量 毕马威－XXX项目组认为，XXX胃泰、XXX感冒灵、XXX皮炎平这三个成熟品种在片区中心城市及二级城市以外的市场仍有很大的增长潜力，而其他的OTC产品甚至在中心城市都有通过增加终端铺货率来提高销售的机会 项目组还注意到目前OTC产品忽略了对医院终端的推广，而在中国市场的这个发展阶段，医院推广对于OTC产品的销售有很强的推动作用 渠道管理方面存在的问题除了终端覆盖率不够高以外，二级及二级下游的分销商销售XXX产品积极性不高也是制约销售增长的一个因素 另外，为了完成销售任务，片区销售人员可用的手段不多，往往导致冲货，更加伤害了商业客户的利益 而大部分的冲货问题和销售任务制定缺乏依据相关；相比之下，处方药销售预测较为准确，说明不了解药品的流向是OTC产品销售计划不够准确的重要原因 流向不清晰的根本原因还是对零售终端极其缺乏了解 那么应该如何加强终端工作？可以通过扩大销售队伍进行零售终端推广来实现，也可以通过强化商业客户功能、改进商业客户管理来实现。目前XXX公司各片区间就这两种手段如何组合未能形成清晰的思路 从全球范围来看，建立在优质全面的专业服务基础上，生产商和客户之间的关系也正在由传统的纯粹货款交易关系逐渐向互惠互利、共谋发展的合作伙伴关系演变 我们研究了在中国的五家制造商（包括宝洁、可口可乐、雀巢、娃哈哈和西安杨森）。 将其归类为三种最佳运营模式，作为设计公司的销售渠道结构的基础 这一演进推动宝洁公司扩大了销售规模，并鼓励分销商自己的投资。一旦占有了一定的销售份额，宝洁公司即促成其销售模型的改变，以鼓励分销商的内部竞争以提高效率。 宝洁公司客户服务模式的特点在于对客户管理的全面介入，利用严密的监控考核、成立联合经营部、提供资信以及严格的管理程序来进行管理；管理投入大，管理人员要求高 模式A－发挥分销商能力的模式－举例2：西安杨森的渠道战略 西安杨森发展一级批发商非常小心，对于它们的运营的管理非常严格,但是给与他们的条件非常优惠 和大多数品牌企业倾心自建销售网络不同，娃哈哈更注重和本土经销商共同成长和创造一个双赢的营销格局。目前，娃哈哈在全国各地有1000多家经销商（一批），这些直接向娃哈哈打抵押款的核心经销商同娃哈哈的2000多销售人员一起，构成了娃哈哈的一张销售大网，娃哈哈全系列的产品正是通过这个密如蜘蛛网的通路遍布神州。 娃哈哈客户服务模式的特点在于同经销商共同成长，创造一个双赢的营销格局，形成独特的“联销体”模式 可口可乐的客户服务的特点在于全力配合客户的业务发展，通过给予资信、控制价格、协助覆盖、多考核因素的激励等积极的手段进行管理；管理投入大 XXX公司在比较不同的渠道管理模式时需要首先明确渠道结构选择的依据：“终端客户需求的层次”和“公司能够提供的渠道服务” 首先这些公司终端客户需求的层次不同 其次是这些公司能够提供的渠道服务也不同。XXX公司应结合自身情况进行选择 在分析渠道管理最佳实践的不同模式的同时，毕马威－XXX项目组注意到诸多共性，值得XXX公司在渠道改革中借鉴 XXX公司新的渠道策略具有相当的前瞻意识，与商业流通行业发展的步调相配合 渠道策略是基于客户群的细分：依托具有较强纯销能力的分销商，保证地级市以上的终端覆盖和理货 而XXX公司能够提供的较高水平的渠道服务应集中于第一类终端客户 片区典型的商业客户构成举例： 实施这样的渠道策略需要人员和费用上的投入1,125万元每年 目标是渠道管理各个关键指标的优化 而这笔费用投入需要产生5,200