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通过业绩合同提高管理效益 百科集团 文件内容 什么是业绩合同及其重要性 业绩合同和关键业绩指标的初步参考样本 如何制定业绩合同及各管理层在其制定过 程中的责任划分 什么是业绩合同及其重要性 业绩合同是 业绩合同有三个基本组成部分：关键业绩指标类别，关键业绩指标，权重与量化目标 合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任 以业绩为基础的薪酬机制 目标： 浮动薪酬的发放与合同目标达成率的关系–建议 关键业绩指标的薪酬曲线举例* 业绩合同综合分值决定基本工资的增幅 原则 基本工资的变动范围在该职等工资的70-130% 根据两个因素决定基本工资加薪幅度： 上年度业绩合同完成分值 员工所在职位基本工资上限 业绩越好，基本工资增幅越高 标准达到上限将不再加薪 业绩合同综合分值决定奖金数额 业绩合同综合分值决定期权授予额 业绩奖惩激励措施存在多种形式 加薪 文件内容 什么是业绩合同及其重要性 业绩合同和关键业绩指标的初步参考样本 如何制定业绩合同及各管理层在其制定过 程中的责任划分 业绩合同的实施原则 1. 业绩合同参与者：与股份公司总裁签定的业绩合同涉及公司高级管理人员， 包括各个专业公司及其下属业务单元的主要领导 2. 业绩合同的期限：每份业绩合同的有效期为一年。 股份公司首批业绩合同的有效期 为二零零三年七月一日至十二月三十一日。在有效期结束前，通过新一轮设定的业绩 目标谈判签订下一年的业绩合同 3. 业绩合同的效力：业绩合同一旦被签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改。 如遇特殊情况(如自然灾害或外部环境的巨大改变)，总裁有权酌情予以调整 4. 业绩合同的目标设定：业绩合同中目标的设定需全面考虑各地区在资源和市场环境各 方面的差别，充分建立公平的衡量基础，例如使用历史数据或可比较的业务单元。业 绩合同的初始目标应由发约人提出，然后经过发约人和受约人(如总裁和专业公司经 理)共同商讨而最终决定。当双方在关于目标设定无法达成一致时 ，发约人(如总裁)具 有最终的决定权 5. 业绩考核：股份公司统一采用符合国际会计准则的财务数据和经董事会批准的计算方 法对受约人业绩进行评估，每年末要比较受约人的实际业绩与业绩合同的目标，两者 的差异将作为决定受约人浮动薪酬的依据。当受约人在合同期内调离原职或担任新职 ，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较 6. 业绩跟踪与反馈：当实际业绩超过合同目标时，实际业绩不会自动成为下一年的 业绩目标，以确保受约人继续保持良好的进取动力；当实际业绩低于合同目标时，受 约人有责任向发约 人及董事会递交述职报告和下一年如何改善业绩的具体行动方案 业绩合同综合打分举例 – 业务部1的经理 业绩合同样板–网络公司总经理 文件内容 什么是业绩合同及其重要性 业绩合同和关键业绩指标的初步参考样本 如何制定业绩合同及各管理层在其制定过 程中的责任划分 业绩合同的制订和实施经过三个主要过程 业绩合同制定过程中的职责分配 通过定期的进程汇报及指导会促进目标的实现 月度进程汇报及指导会的具体安排 时间 上午 8:30-9:30 9:30-11:00 11:00-12:00 下午 2:00-4:00 4:00-5:00 业绩合同进程汇报会日程安排 * Footnote 资料来源： Sources Unit of measure Sticker Legend Legend Legend CNPC991118BJ(GB)-marketing 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 Document Date 介绍文件 二零零三年五月 机密 公司高级管理层与总裁/董事会之间的一份内部合同，它 定义公司各管理层的主要考查方面及关键业绩指标 确定各主要考查方面的权重 参照过去的业绩表现设定每个关键业绩指标的目标 是决定合同受约人浮动薪酬的基础 重要性 以合同的方式体现承诺的关键业绩指标的严肃性 使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上 使受约人把精力放在对公司价值最关键的经营运作中 在全公司创造业绩至上的企业文化 保证公司总体战略的具体实施 关键业绩指标 指标重要性 2003年预算目标 业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分值 关键业绩指标(举例) 权重 量化目标 财务类指标 运营类指标 组织类指标 投资资本回报率 税息前利润 收入 市场份额 期货占总销售量比例 关键举措完成情况 员工满意度 50% 35% 15% 10% 4亿元 20亿元 40% 50% 完成 80% 示意 关键业绩指标类别 激励集体业绩 明确集团