论平衡计分卡在绩效管理实践中的三种误区.docVIP

论平衡计分卡在绩效管理实践中的三种误区 企业的绩效管理在多数认识中是人力资源管理工具，在组织的人员管理过程中起到“监督、控制、激励与约束”的作用。但更多国际化公司的绩效管理实践却不断阐明了绩效管理与战略实施的正相关关系，它在组织战略转化中的关键作用越发突出。目前，研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展，其一是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的KPI（关键业绩指标）体系；其二是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡记分卡（Balanced Score Card）。平衡计分卡设计绩效管理是基于组织运营、发展的管理核心，建立KPI指标体系，常用的工具包括“杜邦价值树、平衡计分卡和SCOR模型(Supply-Chain Operations Reference-Model，供应链运作参考模型)”三种。第一种是基于企业财务管理的基础，围绕财务指标分析、分解的运作管理关键数据。（见图一） ? 伴随近年来信息技术、通讯技术的快速发展和商业竞争的日益全球化，“不能衡量就不能管理”对于每个市场经济主体显得越来越突出。平衡记分卡正是在这种时代背景下应运而生的，它是信息时代帮助企业落实战略、动态衡量业绩的工具，突破了传统的以财务为核心的计量评价体系，把组织的战略目标与实现过程管理联系起来，把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来；因其产生的背景使然，平衡计分卡的应用也就更适合于竞争激烈的、战略关键且管控优先的组织；它不仅关注了企业的财务运作，也兼顾了内部运营、市场与客户和组织自己持续发展的相关因素。（见图二） 每个组织绩效管理的核心维度都因其结果领域分析设计一组确保达成业务的、不可或缺目标。关键结果领域KRA（Key Result Areas）的设计是KPI的逻辑基础。（见图三） SCOR模型通过基于供应链核心管理流程分解出面向客户、面向内部关键要素的评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标保持一致。（见图四） 每项新技术、新方法的应用在实际操作中都会由于技术掌握能力、实施理解能力和贯彻执行能力的差异而带来一些实践中的误区，本文将从“平横计分卡”使用中暴露出的三类常见问题进行剖析。 ? 误区一：片面强调对KPI指标对绩效工资的分配功能，不重视绩效评估过程中确认、沟通、引导、辅导操作。 案例： 一家人员规模在2000人左右、年产值数亿的食品加工企业从去年初把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，公司人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的实施推广。耗费一年的时间，平衡计分卡不但没有顺利的推行，反而在公司内部的上上下下找来了不少抱怨和怀疑。甚至有人说“原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发点奖金多找个借口”？笔者发现很多公司遇到类似的情况，因此，HR同事经常会思考这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业？ 剖析： 由于平衡计分卡是战略实施工具，由此抽取出的KPI是组织战略的具体导向，目标是提高战略落实到具体项目、每项工作成果上；但简单地把它作为奖金分配工具使用，缺乏战略认识的培训和沟通，会形成员工、管理者片面理解，是本末倒置的做法。作为员工，很容易形成“你考什么，我做什么，你不考什么我就什么都不做”的情形，因此，任何考核不可能穷尽所有的工作，既然是KPI，一定是强调了“关键”，对于“关键”以外“重要”、“主要”和“应该”那些无指标的工作管理，在这类情形下通常会由上级利用职权进行管理，一但这种状况变成常态时，员工中会产生KPI体系无用论观点，进而，管理者也会对KPI失去信心，很快陷入混乱的局面。此时，辛辛苦苦建立起来的体系离寿终正寝之日越来越近了。不难看到很多KPI实施不成功的组织存在这样的质疑：你的方法和标准不公平，我多干了你为什么不算我的成绩？不论再换什么卡，到此都还会失灵。一线经理为了避免员工和自己得到好的结果，也通常在制订指标值时，拼命和老板讨价还价压低指标，一年到头，那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。企业、经理、员工深陷考核泥潭。 对策： 1、????? 平衡计分卡是一种战略工具，涉及整个公司的战略管理，并非一个职能部门可以完成从建立到实施的工作。应该成立一个包括公司领导和重要部门经理、专业公司在内的专业小组进行规范操作； 2、????? 提高全员绩效管理培训和绩效管理理念宣传深度，通过绩效回顾过程中反复的沟通使管理者、员工看到个人工作行为与组织战略的正相关关系，强调平衡计分卡在组织运作管理中动态衡量作用，在组织上、下建立清晰、正确的认识观念；BSC实施中的一个很重要的工作就是沟通，让员工理解企业的战略，才能让他们认同公司的目标，并为之奋斗； 3、????? 引导员工参与KPI指标建立提取的过程中，关起门来设计表格是容易的，但是要得到全