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组织系统设计及人力资源管理咨询项目建议书 将分散的企业资源进行整合，实现新世界北京的规模效益，是新世界北京项目管理中心的最终目的。在过去二十余年的时间里，新世界集团对北京的房地产陆续投资超过了70亿元，开发面积过百万平米，这是对北京做出的卓有成效的贡献。在此期间，新世界北京与政府之间的合作越来越密切，与政府共同组建了四家房地产开发公司，并以项目制管理运行。在新世界的引导下，北京的房地产业也在多年的发展中逐渐地变得成熟，市场化运作方式也在逐渐地代替多年前政府指导下的运作模式。在此，新世界北京在这种激烈的竞争环境下逐步地被后来者在许多方面将自己的优势取代：总投资规模庞大，但市盈效率低；土地储备量大，但整体运作、管理效率较低，额外成本高于许多后来企业，等等。由此，分散的新世界北京资源配置与管理模式成为积极参与市场竞争的一大瓶颈，组织资源管理整合工作势在必行。 对四家分公司的管理在目前的实际工作中基本上没有形成公司运作职能，而主要的日常工作基本上由新世界北京项目管理中心进行管理与运作。这种状态下，虽然四家公司未进行日常工作的运作，但这四家公司基本上都有自己的董事机构，这样就决定了其法人地位与拥有的决策权限，对下一步实际的组织整合工作将会产生阻碍。在此，作为新世界北京前期进入中国市场功勋机构，各分公司在前期基于项目管理的基础上应积极发挥各自优势，在即将进行的组织重组工作中，按各分公司功能模块进行组合与组织分割，从而确定以新世界中国房地产有限公司下连锁经营管理的旗舰公司目标。 基于新世界北京发展的特殊性，对当前的组织管理整合工作必须遵循认真考虑，仔细设计，一步到位的原则进行。因此，前期工作应在双方之间的相互探索（保密）、仔细推敲的前提展开。在此期间，主要分析的是当前新世界北京存在的管理与业务开发工作事务性穷尽，详细分解个管理事务之间的关系，从而做到有效整合的目的。其次，最为重要的工作就是对当前新世界北京的管理责权关系进行明细划分，分析与设计一个适合新世界北京的责权管理关系调整步骤，做到在进行组织整合过程中，调而不乱，既不影响现有的业务运作，也不影响后续的组织绩效管理与考核工作，实现平稳过渡。 新世界北京是基于新世界发展下属的新世界中国地产连锁机构分公司，在新世界发展麾下，新世纪北京近几年来经营一直受到股东的质疑，其重要表现就是：在中国房地产行业高速发展的情况下，70多亿的资产总额却只有6亿左右的市盈规模，这是低效率的表现。究其原因，主要有：首先，长期的与政府间合作受政府管理的影响过大，市场化经营的意识不强；所谓成也萧何，败也萧何。新世界北京在二十多年的北京市场上的主要成功来自于与政府间的紧密合作，由此，造就了新世界中国地产界的第一品牌形象。在北京，新世界与崇文区合作了二十年的时间，为北京市、崇文区的城市改造工程、地产的开发做出了卓越贡献。也正是在这样长期的合作中，新世界北京的管理体系出现了在合作对象不同的情况下，管理方式也不一样，这样，造就了目前新世界北京多元管理的格局，在这样的管理格局下，组织工作受人为影响的成份被放大到极限，也因此形成企业资源的各自独立，从而失去了统一性与协调管理的能力。其次，国内房地产业一直以来都是以高科技企业来定位自身的组织管理工作，因此，行业的组织管理现状还未形成一个具有标杆管理的模式，大家都在摸索中进行自身的管理，并在此基础上追求效益的最大化。但是，新世界北京不一样，新世界发展在90年代初期即对组织管理进行了良好的定位与分析：中国房地产开发管理的连锁机构（连锁经营分为品牌连锁与管理授权连锁，新世界北京属于管理授权连锁经营形式），以及后来的物业管理连锁形式。而新世界北京在这一组织管理定位的指导下一直执行的是项目管理模式，从而分化了新世界发展在北京的资源优势，消弱了市场竞争能力。在此，新世界发展对新世界北京的连锁管理主导模式将成为下一步组织设计的一个难点，其难点在与与全国各分公司的对接，以及如何建立为新世界发展旗下的旗舰管理模式，并在全国推广。 太和组织人力资源管理系统框架 组织流程描述示例 太和顾问团队名单（暂定） 项目作业计划（暂定） 鲁能英大集团经过9年的发展已经初具规模，面临着良好的内外部机遇，英大集团正在开始新一轮的创业 鲁能英大集团优化后的中期组织机构图 清除Eliminate 简化Simplify 整合Integrate 自动化Automate 过量生产 表格 工作 乏味工作 等待时间 程序 团队 数据采集 运输 沟通 顾客 数据传送 加工 技术 供应商 数据分析 库存 流程 缺陷/失误 问题区域 重复 转换格式 检验 协调 组织流程优化基本方法：ESIA Step 2D 组织流程设计 计划 相关流程 财务系统