【企业战略管理】第一章.ppt

* 三、战略管理的制订者与执行者 　　　战略的制订，一种极端由某一个人制订（首席执行官、总裁、总经理和董事长）；另一种极端是由一个团队或一个群体。 * CEO：制定发展方向、目标、战略，也是主要的战略实施者。 职能部门的副总：负责各自领域的战略制订。要同CEO紧密合作，协调统一。 低层管理者也是制订者和执行者，只不过范围窄了，更明确了。 在公司战略的制订和执行过程中，每一位管理者都扮演一定的角色； 认为战略只是高层管理者的责任的观点是大错特错了。 战略部分是规划，部分是反应 * 实际战略 规划战略 （预定性） 战略反应 （适应性） 董事会的战略角色 批判性评价并最终批准战略行动计划； 评价ＣＥＯ和其继任者的领导能力 * * 董事会 索尼的董事会成员多达40余人，清一色的索尼内部高管。在出井伸之执政的3年后，索尼的董事会只剩下10人，其中还有3名外部董事。这回出井伸之辞职时，他索性要求其余6位高层管理者与他一道退出董事会，从而使索尼董事会中的外部董事史无前例地成为大多数。 三星先于索尼在亚洲金融危机中变革了董事会。三星的董事会由100多人裁减到最后13人，其中7位为外部董事。 在TCL新一届董事会成员中，共有17位董事，其中13位为TCL高管，4位为独立董事。在TCL的外部董事中，项兵、杨世忠是大学教授，朱友植是年届70岁的退休高官，陈盛泉是台湾商人。在为数不多的董事会全体会议中，又常常有外部董事请假。 第三节　战略理论的产生与演进　 企业战略的产生：20世纪50年代于美国产生 中国企业战略的兴起：20世纪70年代末 8-* 战略理论的演进　 传统战略管理理论 竞争战略管理理论 核心能力战略管理理论 以能力和战略为基础的核心竞争力理论 8-* * 好的赢利模式的七个标准 8-* 顾客 价值 竞争 优势 创新性 适应性 协同 性 稳定 性 可复 制 难模 仿 1.赢利模式可以持续地为目标顾客群提供核心价值 2.赢利模式中某一个或几个核心要素具有比较竞争优势 3.赢利模式各要素之间具有比较高的协同性 4.赢利模式的核心要素具有不断创新性和适应性 5.赢利模式的核心要素具有相对稳定性 6.赢利模式易于内部复制 7.赢利模式难于外部模仿 * （３）战略是一种观念（Perspective） 观念（Perspective）：组织内部的思维方式和整体形象 * 思 考 　 2007年3月28日麦当劳营养早餐全新上市。主食包括：吉士蛋堡、烟肉蛋堡、猪柳蛋堡、热香饼；配餐有：脆薯饼、酸奶、玉米 等；饮料更是在原有的基础上增加了“特级香浓咖啡”“特级浓滑奶茶”为顾客提供更多的套餐选择。 是不是一种战略变化？ * （４）战略是一种定位（ Position） 定位（Position）：包括组织竞争地位和产品市场位置 定位的原则 8-* 集中力量 击中要害 向深处发展 定位的具体要求 8-* 1. 定位是简单的 2. 定位是容易记忆的 3. 定位是强有力的 4. 定位是革命性的 5. 定位需要有一个对手 6. 定位意味着未来 7. 定位即对内也对外 8. 定位不仅仅是针对产品的 9. 定位还不是战略，而是战略的一步 10. 没有一个定位是永恒的 * “关节”果汁的产品定位 64%的患者在55岁以上 55岁以上是主要消费人群 定位消费人群 定位预防人群 扩大到18岁以上成年人群 不局限55岁以上 * （５）战略是一种计谋（Ploy） 　计谋（Ploy）为了击败反对者或竞争者而采用的持定的计谋 　　 * ２、战略概念的一般性的描述 战略是企业以未来为基点，为寻找和维持持久的竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。 　 战略的实质是帮助企业建立和维持竞争优势。 * 二、企业战略的特征 战略具有全局性。 战略具有长远性。 战略具有指导性。 战略具有竞争性。 战略具有风险性。 战略具有相对稳定性。 战略必须与企业管理模式(制度与文化)相适应。 战略应与战术、策略、方法、手段相适应。 * 案例:联通战略与战术失调 优势: 政策扶持； 全业务许可； 上市公司，运作规范； 融资方便。 劣势: 低档形象； 网络质量差； 覆盖不广； 寻呼机业务拖累； 战略： GSM： 　低端用户 CDMA： 　高端用户 战术： 预付话费送手机； 大客户集团消费； 和手机制造商联合推广； CDMA与足球联系，广告诉求； CDMA ? 路 在 何 方 ？ 中国主要电信运营商的经营范围 　 中国电信 中国联通 中国移动 中国网通 吉通公司 中国卫星集团公司 铁通 本地电话 ★ ★ 　 　 　 　 ★ 长途电话 ★ ★ 　 　 　 　 ★ 移动电话