02战略管理.pptVIP

第二章 战略管理 §1 战略概念 §2 战略分析 中西方文化对比 低成本战略：是指企业在保证质量的前提下，采用各种手段使成本处于同行业的最低水平，在竞争中仍可在本行业中获得高于平均水平的利润，占据竞争中的有利地位。 差异化战略：是指企业在行业中具有独特的产品或服务以满足一部分消费者的特殊偏好，从而吸引和稳定这类消费者的战略。 第二章复习思考题 SWOT分析步骤: (1)确认当前的战略是什么 (2)确认企业外部环境的变化 (3)根据企业资源组合情况，确认企业关键能力和关键限制 (4)按照通用矩阵或类似的方式打分评价 (5)将结果在SWOT分析图上定位或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。 (6) 战略分析 SO战略利用公司优势抓住机会的途径产生； ST战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径； WO战略力图克服弱点利用机会 WT战略基本上是防守性的，主要为了使劣势最小化以躲避威胁。 三、波斯顿矩阵(BCG) 高 市 场 10% 增 长 率 低 方格1 金牛产品 方格2 瘦狗产品 方格2 明星产品 方格1 风险产品 低 50% 高 相对市场份额 风险表示较低的市场份额、较高的市场增长率，是大多数业务成长的起点.相应战略是：识别未来明星，对其进行投资，并对没有希望成为明星的战略经营领域及时采取放弃策略 瘦狗意味着低市场份额、低市场增长率。在这种情况下，由于可能存在着低利润或亏损，维持现状需要较大量的现金投入，所以相应的战略是：若产业回升无望，则停止投资、退出该产业。 明星意味着高增长市场中的领先者，存在着扩展机会和较强的竞争地位。因此，相应战略是：进行投资、巩固明星地位为长远目标； 金牛表示高市场份额和低市场增长率。与此相应的战略是：大量产生现金且不再投资（市场增长率没有可能再度提高）； 四、 价值链分析 迈克尔?波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。 对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：(1)是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；(2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变；(3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；(4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。 1 外部评价矩阵：EFE矩阵 综合分析 外部因素评价矩阵是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素。 建立步骤 (1) 列出在外部分析过程中确认关键因素：列出在外部分析过程中的因素，总数在10-20个之间；因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁；首先列举机会，然后列举威胁；尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。 (2) 赋予权重：数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重；确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识；所有因素的权重总和必须等于1 。 (3) 评分：评分标准是企业现行战略对关键因素的有效反应程度。分值范围1-4； 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平，2代表反应为平均水平，1代表反应很差；评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的；步骤2的权重是以产业为基准的。 (4) 计算加权分数：用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。 (5) 加总加权分数：将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应。 案例 吉林省民营图书行业发展进行外部评价 EFE矩阵的总评分为3.10，高于平均水平2.5，说明吉林省民营图书行业的现状能够对外部的机会和威胁做出反应，可以通过适当的方式去利用有利的机会和避开不利的威胁 结论 2 内部评价矩阵：IFE矩阵 内部因素评价矩阵是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。 建立步骤 同EFE矩阵 案例 瑟克斯公