财务管理文摘.docVIP

公司理财 (成本削减：员工与薪水之外 在当今经济衰退时刻，企业正面对着收入下降、毛利下跌和经营费用高企的前所未有的挑战。通过裁减职员数量以努力提高或维持利润的做法十分流行。毫无疑问，通过削减职员数目能够使企业在短期内迅速达到控制费用的目标，但是企业也必须注意到，过份地削减员工成本将带来不利的影响，不只是雇员士气遭受打击，而且还使生产力下降。事实上，还存在着其他有效的成本控制方法，而削减行政费用在适当的管理条件下对改善利润有重大的影响。 词语上，节省行政费用(overhead costs，指其他重复发生的费用，工资与薪水除外)的方法丝毫没有吸引力。但是请再三思考。假如贵公司的毛利润率为10%，那么从行政费用上节省1百万就等同于1千万销售额的效应。因此，有效地控制行政费用能够对企业的利润作出非凡贡献的作用是再明显不过了。 就简单地再考虑它吧。假如贵公司可以节省20%的通信费用，或削减邮寄费用25%，或削减市场推广资料的印刷费用40%，所有的节省都是实在的金钱。企业总是对有效的成本控制感到无计可施，到底出现了什么原因？是否可以不用对节省行政费用的每一分钱全力以赴？根据我们的观察，通常有三个理由造成对有效控制行政费用的疏忽： 行政费用由许多不同的费用组成，因此不容易实施有效的控制 领导的眼力与意志 来自职员的不合作或抵制 每个商业领导人在有效的成本控制上必定遭遇抵抗甚至感觉到沮丧。要成功，公司的领导力必定要实施其真正的领导能力。 大部分的行政费用都涉及到供应商。高级管理层需要知道一个实践和真实的事实，供应商作为交易的另一方，他们比你的职员更了解市场和获得更多的信息。在比较中，企业作为买方，不可避免地比实际需要花费了更多的金钱，尤其当人力资源、时间或专业知识显得不够的时候。即使管理层知道有效成本控制对利润的正面作用，但是他们还总是因为缺乏足够的资源、关注或专业知识而让钱白白地花掉。 某些来自大型公司的职员或许会肯定地认为他们拥有强大的议价能力来实现价格最优化。但是现实总是违背主观的想法。我最近发现一家大型跨国企业比另一家中型公司享受到更少的折扣优惠。因此，小型/中型公司在适当的管理下能够比大型公司在成本控制上做得更好。 不管你属于大型公司或中小型公司，如果你跟随以下7个成本管理战略，你就可以有效地控制行政费用： (1) 关注成本控制是成功的前提 如果员工对公司的财务表现一点都不关心，那他们就不会完全投入到成本削减的行动中并且持续实现目标。在高级管理层能够影响职员跟随他们逐渐建立成本控制文化之前，他们必须对成本控制热情满腔，并且投入自己的时间和努力来研究不同的成本控制计划。 (2) 成本控制的激励来自领导人的承诺 当成本控制的文化业已建立时，高级管理层必须承担起责任以把握每个能够改善利润的机会。事实上，不管它是大型或小型费用项目，都存在着进一步降低费用的空间。永远不要堕入忽略小额费用的惯见陷阱。正如所谓的小钱加小钱就等于许多钱，或滴水成河的谚语。累积节省众多的小额金钱有时候会给予你一点惊喜。有些难以开解的固执员工可能对削减行政费用不给予合作，但这只是暗示着他们那种不能跟随改革前进的死板态度。“少点工作、少点错误；不用工作就不会犯错误”的心态使员工将自己锁定在原有位置而不愿意改善。如果你假装看不见这种抵制，它将肯定妨碍整个成本控制的计划。 (3) 过分自信是致命伤 有些公司对自己的现行状况过于满足，相信自己已经从供应商处讨得最佳的价格，因此常常因沾沾自喜而失去提高成本效应的机会。你是否认为因供应商最近下调价格或提供其他优惠而使得进一步削减成本的空间荡然无存？你是否认为自己已经从供应商处获得最优惠的价格？或者你是否认为你所取得的价格不会比竞争者更多？如果你在没有进行市场调研前就做出正面的回复，或许你还是太过幼稚。除非你拥有一支专业的采购团队，否则你最好不要高估自己，自以为比你的供应商更了解市场。与你的同行业者比较每一项费用开支是成本控制中发掘进一步降低费用机会的好方法。 （4）不用播种有没有收获 如果不用播种就有收获，那么你一定十分幸运，但大部分时间里你不会有那么幸运。要从供应商手中获取最优惠价格和服务，你首先必须了解供应市场，对价格的条件和其他市场信息十分清楚。由于行政费用包含不同性质的费用，因此有效的成本结构很大程度上依赖于你是否维护一个相对应的数据库。而且定期收集和更新里面的信息，甚至包括取得新系统和方法的知识来降低成本，或者与供应商或专业咨询人员一起开发新的成本削减模式。 （5） 奖励优惠或因小失大 为了推广或维护现有客户群，供应商通常会利用每一种可用的伎俩。他们或许会利用优惠推广或其他附加值服务诱导买家不知觉地为一些不必要的服务付款。我们必须对自己花费习惯和所需服务的需求有清晰的了解，而且还要全面掌握供应商的价格规则，摈除那些诱人