新元制度之《内部管理制度》（总则）.docVIP

辽宁新元纺织品进出口股份有限公司 《内部管理制度》（总则） 第一章 新元公司管理制度建设目标及原则 第一条 制度建设的目标 通过科学的制度建设，为新元公司的成长营造良好的内部环境，克服企业因制度不健全造成的一系列管理问题，使企业从初创阶段的强人管理逐渐走向制度管理，使企业的成员在日常工作中有章可寻，使企业领导层从事无巨细的管理工作中解脱出来，从事全局性和战略性的管理活动，进而使新元总公司的整体管理能力得到实质性提升，并促进下属事业单元或企业的管理活动不断走向规范化和科学化，增强公司的竞争力和凝聚力，为面向中长期的战略发展打下良好制度基础。 第二条 制度建设原则 1.科学化原则：制度的设计以现代管理理论为基石，其设计参考了大量现代企业管理的制度实例。 2.适用性原则：制度制定之前对新元公司内部情况进行了详细调研和分析及人员访谈，其适用性和针对性要较强。 3.发展性原则：制度的设计不仅着眼于公司现有管理问题的解决，还考虑到以后公司管理方法、管理制度的改进空间问题，在这个制度框架下，公司可以实现制度的不断完善和自我升级。 4.经济性原则：即实现制度的执行成本最小。 第二章 公司一般管理制度 第三条 岗位负责制 公司职员按照公司《岗位说明书》的职责划分履行各自的职权，并相应承担岗位责任。每个人都专司其职，而不得超越自己的职责范围去做事。这里的“超越自己的职责去做事”并不包括应该参与的协作和支持活动。每个人都做好自己的事，公司才能取得良好的业绩。对于超越自己职责范围的工作，公司将不予以额外的奖酬，相反，不论是否取得好的结果，当事者都将受到一定程度的处罚。专业和职业是公司取得高效率的前提。 第四条 逐级管理 公司的管理工作划分成不同的级别。作为上级管理者，应当把主要精力放在对自己直接下级的管理上，不得越级管理。作为下级，应对自己的直接上级负责，而不接受更高层管理者的指令。除非下级得到正式的许可，否则不得越级汇报工作情况。 第五条 业务操作标准化 由公司规定业务操作一系列标准化指标和流程，制成《业务操作标准手册》，职员不论在哪一部门，都应参照该手册规定的本部门业务执行标准行事。以业务员为例，公司可能规定业务员接触客户和厂商时以公司名义签定协议，以及就洽谈结果向公司有关部门呈送标准格式报告表单等。标准化业务操作能够提高工作的效率，为员工业绩的考核准备客观的第一手资料，也是未来公司实行信息化管理的基础。 第六条 计划制度 由公司战略发展部牵头，公司各部门都要分年度、季度、月度编制工作计划。计划制定先由公司自上而下，再自下而上进行个别调整。经过几上几下，最终确定下来。计划一经确定，工作便按此执行，工作的预算也依据计划来分配。战略发展部在其他部门配合下，完成计划执行的指导已经计划执行情况的统计汇总，通过计划与执行结果的不断对比分析找出管理问题所在，并形成报告呈送总裁办公室。计划是战略的执行层面，也是有效控制的前提，要不断培养管理各层级的工作计划习惯，但不应仅仅停留在年度利润指标这一单一层面上。根据汇总的以往各期计划执行结果，战略发展部可以进行一些滚动预测，为今后的计划制定提供依据，并且有利于公司调整近期战略目标。对于计划的完成情况，可以由人力资源、财务部门纳入对员工的考核，将奖金的一定比例作为计划完成奖。 第七条 审计制度 《内部审计制度》由公司审计部拟定，在得到总裁及董事会批准的前提下，由审计部执行审计。调查各职能部门以及二级业务单位、子公司、分公司各部门的财务执行状况，定期形成内部审计报告，呈送总裁办及董事会。对于经营期可能出现的突发性审计事件，公司将启动专项审计程序，由审计部会同有关责任领导开展专项审计工作。对于审计报告中发现的内部审计问题，公司领导层将在公司理会或其它会议上予以通报并给出经理层的处理意见。如果公司董事会、职工持股会对处理意见无异意，则经理层按照处理意见执行。除对审计问题当事人予以处罚，还应当追究其直接上级的连带责任。 第八条 决策制度 要逐步做到决策方法和决策程序的科学化，同时坚持决策氛围的民主化。 首先，公司应当有决策问题的发现机制。战略方面的决策问题，公司可以由战略发展部负责收集外界信息，向经理提出战略决策建议书。一般决策或其它决策问题的发现，可以由一种报