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报告目录 第一部分:基本原理篇 第二部分:院当前员工绩效考核存在的主要问题 第三部分:院员工绩效考核的主要思路框架 第四部分:院员工绩效考核办法 第六部分:院各类员工绩效考核表格 企业绩效考核的地位:人力资源管理的核心 绩效考核过程中的各环节及其流程 对不同层次员工的考核(一) 对不同层次员工的考核(二) 报告目录 第一部分:基本原理篇 第二部分:院当前员工绩效考核存在的主要问题 第三部分:院员工绩效考核的主要思路框架 第四部分:院员工绩效考核办法 第六部分:院各类员工绩效考核表格 一、考核目标不清晰、与企业战略关联性差 二、考核启动时间滞后,对过程缺乏追踪 三、考核指标模糊、缺乏具体可操作性 五、考核反馈不及时、考核结果应用性差 报告目录 根据不同岗位员工工作与企业战略目标的相关性, 选择不同的考核方式 本次员工绩效考核体系所用考核法介绍(一) --模拟平衡计分法 本次员工绩效考核体系所用考核法介绍(二) --综合评价法 不同岗位人员考核内容、考核人、考核频率 各类人员考核人及其考评得分权重分配 报告目录 谢谢,请提宝贵意见! *上海攀成德企业管理顾问有限公司 绩效考核报告 广西建筑综合设计研究院 上海攀成德企业管理顾问有限公司 2002年9月 步入员工考核     ——广西建筑综合设计研究院员工考核报告 (提 交 版) 员工绩效考核简介 ??绩效考核实际包括对员工工作绩效的考核与评估。考核是一个纯客观的过程,它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考核的过程,它需要由具体的数值来说话,工作能转化为数字的就一定将之转化为数字,它的主要针对对象是那些能够具体量化的工作,如销售员、工人等。评估是一个主观与客观统一的过程。对一位员工来讲,不同的工作性质,可能其工作无法实现量化,还有诸如像工作态度等要素也不好量化得很准确,或者说对其工作量化的管理成本会显得高昂,因此, 这就有必要让其主管来评定,当然评定也需要用事实来说话,有根据可依。 企业绩效考核的必要性 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审 查与反馈工作,改进和提高管理人员的管理 能力和成效,促进被考核者工作方法和绩效 的提升,最终实现组织整体工作方法和工作 绩效的提升。是物质激励(工资调整、奖金 分配)、人员调整(人员晋升、降职调职) 的依据和日常精神激励的依据与评判标准 保证企业战略 目标的实现 绩效考核体系应当起到沟通公司战略、指引 奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作 用 成为管理者的 有效管理手段 获得有效激励 通过工作目标与计划的参与制订,提高员工 的自主意识和对企业的责任感,通过对自我 工作绩效与能力的认识,获得有效的激励与 自我提高的信息,增加员工安全感与成就感 企业层面 管理者层面 员工层面 企业人力资源管理是一个有机系统,系统中各个环节紧密相联,绩效考核是将企业的战略目标分解到各个业务单元及员工,并对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而增进企业整体绩效,企业生产力和价值随之提高,增强企业竞争优势。因此绩效考核是人力资源管理系统的核心 企业战略目标 职位描述 人力资源规划 绩效指标的形成 人员招聘选拔 绩效考核 职位评估 培训与开发 薪酬体系 组织目标分解 工作单元职责 绩效计划: 活动:与员工一起确定绩效目标,发 展目标和行动计划 时间:新绩效期间的开始 绩效实施与管理: 活动:观察记录和总结绩效,提供反馈;就问题与员工探讨,提供指导、建议 时间:整个绩效期间 绩效评估: 活动:评估员工的绩效 时间:绩效期间结束时 绩效反馈面谈: 活动:主管人员就评估的结果与员工讨论 时间:绩效期间结束时 考核结果运用: 员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动 绩效管理循环 绩效考核方法种种 主观考核体系 客观考核体系 叙述法 简单排序法 交错排序法 成对比较法 硬性分配法 关键事件法 行为对照法 等级鉴定法 行为锚定考核法 行为观察法 平衡计分法 综合体系 集中主观和客观考核体系的优点,克服其缺点 综合考核法 以下以综合考核法的基础:目前企业常用的目标考核法和平衡计分法为例讲解 发展导向的企业绩效管理——目标考核法 “目标管理”于1954年由著名的管理大师德鲁克(P.Drucker)在其名著《管理实践》中提出 提出 特点 重视人的因素 与企业目标结合紧密 重视结果 目标设定 优点 基本程序 过程管理 总结与评估 员工清楚企业目标 强调结果而不是过程,有助于改进计划 员工参与,改善上下级关系 兼顾企业长短期利益 本方法适用于与企业目标相关性较强的岗位考核  测评指标 目标 顾客角度 测评指标 目标 创新和学习角度 测评指标 目标 内部经营角度 测评指标 目标 财务角度 我们怎样满足股东 顾客怎样看我们 我们能否继续提高并创造价值 远景与战略 经营战

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