第一章案例：长虹资本运营战略及其财务绩效.docVIP

长虹资本运营战略及其财务绩效 本案例立足于增长(grow)、盈利(Profit)与风险(risk)三维度战略理论框架，强调采用前导性、过程性与结果性指标的结合、财务指标与非财务指标的结合、目标与手段的结合等分析模式，对长虹资本运营重大战略事件的绩效后果进行解释。通过案例分析，理解公司战略规划的要旨就是立足股东价值目标，这就相应产生了战略框架的思考和任务：管理增长、追求盈利和控制风险。 案例资料 （一）四川长虹电器有限公司概况 四川长虹电器股份有限公司(以下简称长虹)成立于1988年7月，是长虹集团旗下控股1994年3月11日，长虹(600839)在上海证券交易所IPO成功，属制造业电2006年12月31日，绵阳市国资委的全资企业——长虹电子％的股份，是第一大股东，而第二大股东持有的股份仅有％，长IT、通信、数码、网络、电2006年度全国同类商品销量第一位。至此，长虹彩电连续17年蝉联销量第一。截至2006437.55亿元(人民币)，蝉联世界品牌500强。 上市13年间，长虹共实施了三次再融资，方式均为配股，共募集4204亿元。值得关注8年长虹没2007年4月发布定向增发公告，拟筹措2508亿元，收购Sterope Investments B.V公司75％的股权。 二四川长虹的战略表达 2004年无疑是长虹的拐点。因为2004年6月倪润峰以年龄为由辞去在长虹的职位，由2004年报中的战略陈述给出了具体的目标，而与2006年年报中的战略似2004年度至2006年度赵勇对外宣称的战略胸有成竹(见表1)。 以不变应万变不再适用于当今的经济社会。不可否认，长虹的“变”是迫在眉睫，而三年这也是中国家电同行乃至中国制造业共同面对的问题。而他为长虹做出的选择是通过创新寻找企业突围的机会点，通过对多个战略业务单元的培育积累资源，通过产品开发、投资扩张、并购重组来实现战略转型。 表1 年份 年报关于年度战略与规划的表达 董事长赵勇就公司战略规划的陈述 2004 2004年要确保公司彩电技术与经营的领先地位和比较优势；确保背投产品的成本、技术、销售的领先地位；空调产品进入国内市场份额前五名；视听产品做到可持续发展；进一步做大做强网络产品；开拓液晶产品的全球市场，做大显示产业；扩大器件产品的外销市场份额。 根据新的发展战略，公司把业务分为核心业次，每个层次的业务在不同时期的侧重点不同，目标各异。公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性，通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。 2005 公司继实质性进入IT领域后，还将积极切入通信产业、PDP屏、空调压缩机、IC制造等领域，全面向信息家电转型。同时将收缩不具比较优势、附加值低的产业，比如前端配套业。将以LCD、PDP大平板为主线，大力提升产品精细化水平。同时，以3C融合为契机，加速IPTV、XTV等新品开发，确立公司在平板显示领域的领先地位。 赵勇在发言中称，长虹已经度过了历史上最困难的时期，2005年将是长虹发展的拐点。历史，IT、通信等新兴产业在长虹整体营收中的比重将进一步提升。 2006 公司将核心产业的前提下，以3C融合为契机，持续推进基于产业升级和消费升级的产品升级；继续大力开展7技术创新、管理创新和体制创新，提升各个产业的盈利能力，实现长虹的跨越式发展。 长虹正沿着产业形态、产业价值链和商业发展模式三个方向进行产业拓展。3C融合是历史的必然趋势，在长虹的产业中长期发展蓝图里，长虹将实现从传统家电向信息家电的战略转型，实现从终端产品提供商向系统技术提供商、服务提供商和内容提供商的重大升级。 (三)长虹的产品开发战略 长虹战略调整的核心就是产品＋白色家电＋3C多元产业结构经历了几十年的历练： 一是“应用技术有所创新”阶段。20世纪80年代初，长虹从日本引进了彩电生产线，在 二是“规模经济”阶段。20世纪90年代初，长虹加快了扩张步伐，成为中国彩电大王。 三是走成本路线阶段。20世纪90年代中后期，在国外品牌与国内品牌在中国市场上1989年为了通过市场垄断获得竞争优势，长虹大量囤积电视机彩1999年长虹挑起第三次价格大战。这些措施也曾在短期一定程度上缓解了长虹的竞争压力。 四是调整产业结构阶段。2004年赵勇执掌长虹，开始由传统家电向信息家电战略转CRT电视机的技术和规模的绝对优势也随之消化殆尽。寻求规模增长曾是长虹应对市 三年来成功地从彩电大王走出来，由原先的彩电+空调至彩电＋空调＋冰箱＋手＋IT产品”，这些扩展和创新是长1。
1 长虹产品扩张图示 长虹通过内部管理的改进，在降低成本提高产品盈利能力方面取得了成绩，虽然行业环：公司正在加速进行产业转型、技术转型、品牌转型，3C信息家电综合产品与服务提供商。通过