23职员关系全方位管理ER.ppt

赫茨伯格的双因素理论 十种保健因素 公司的政策和行政管理 技术监督 与上级之间的关系 与同事之间的关系 与下级之间的关系 工资 工作安全 个人状况 地位 六种激励因素 成就 认可 发展 工作本身 成长的可能 责任感 激励因素: 满意/不满意 保健因素:没有不满意/不满意 亚当斯的公平理论 员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进行比较,公式为: 自己的付出/自己的所得=?别人的付出/别人的所得 1,当一个人感到自己的贡献比别人的大时,他可能会减少自己的贡献 2,如果自己的结果比别人少,这个人就会增加自己的结果,如要求加工资 3,个人可能在心理上歪曲贡献和结果,如,也许你会认为你比参照人少做工作或多拿报酬;或别人应多做工作少拿报酬 4,人们可能辞去工作 ***员工是通过与他人比较的相对值来做判断的 公司最高管理层留才方法(一) 没有规矩不成方圆 —制度留人 您公司的优秀员工 享受到了什么 优惠制度？？？ 　　一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获　 过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员”的猎犬。但是狩猎中心的主人告诉他--- 今非昔比 那只叫“业务员”的猎犬，因为业绩太好，早就升为“经理”了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。 工作轮换法 Job Rotation 工作扩大化 Job Enlargement 工作丰富化 Job Enrichment 公司最高管理层留才方法(二) 工作着是快乐的—职业生涯规划留人 工作轮换法 Job Rotation 定义：为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一个岗位。 好处： 避免日复一日地重复工作，对工作保持兴趣； 为员工提供了一个个人行为适应总体工作的前景 个人增加了对自己的最终成果的认识； 使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的多面手。 适用：管理人才；后备人才；技术人才 注意：轮换的附加条件；轮换的频率 工作扩大化 Job Enlargement 定义：使员工有更多的工作可做。通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。这种工作设计导致高效率，是因为不必要把产品从一个人手中传给另一个人而节约时间。此外，由于完成的是整个一个产品，而不是在一个大件上单单从事某一项工作，这样在心理上也可以得到安慰。该方法是通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。 好处：增加了员工的工作满意度和提高了工作质量 途径： 纵向工作装载：增加需要更多责任、更多权利、更多裁量权或更多自主权的任务或职责 横向工作装载：增加属于同阶层责任的工作内容，以及增加目前包含在工作职位中的权力。***“装载”是指将某种任务和要求纳入工作职位的结构中 工作丰富化 Job Enrichment 定义：工作的深化是一个将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来的概念。 理论基础: 赫茨伯格的双因素理论。它鼓励员工参加对其工作的再设计，这对组织和员工都有益。工作设计中，员工可以提出对工作进行某种改变的建议，以使他们的工作更让人满意，但是他们还必须说明这些改变是如何更有利于实现整体目标的。运用这一方法，可使每个员工的贡献都得到认可，而与此同时，也强调了组织使命的有效完成 包括以下几个方面： 增加员工责任。不仅要增加员工生产的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任。 赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。员工感到所做的依靠他的努力和控制，从而认煤作的成败与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。???? 家的感觉真好-企业文化留人 物质 文化 行为 文化 制度 文化 精神 文化 最高管理层倡导主持 高层管理者的认同 一线经理的频繁推动 HR 部门的系统督导 “几代人”的不懈努力 公司最高管理层留才方法(三) 问题 行为标准 不知道什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受 绩效后果 后果不足以鼓励员工 采取期望的行动 技巧 员工不知道怎样做 阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事 反馈 无反馈或无效反馈 绩效管理—留人之本 公司中层管理者留才方法(一) 说给他听做给他看让他做做看做得好，夸奖他做不好，再改善反复做，成习惯 公司中层管理者留才方法(二)-- “ 你来做，你负责” 授权 EBA: Emotional B