第2章 物流项目 运营管理.pptVIP

包含预算和责任者的WBS图 新设备安装运行 1000 5000万 王建新 零件运往工地 1321 500万 金震 组装部件 1322 500万 乔世明 测试建筑物 1323 200万 陈志明 厂址分析 1110 500万 李岩 选择设计 1120 500万 李德伦 机器布局 1210 700万 钱江林 工艺流程设计 1220 300万 宋晓波 测试设备 1410 600万 秦益明 试生产 1420 400万 徐青 总体设计 1100 1000万 设计部门 布局设计 1200 1000万 设备部门 设备安装 1300 2000万 基建部门 设备调试 1400 1000万 生产部门 加工 1310 500万 纪成 装配 1320 1200万 齐鲁生 安装设备 1330 300万 赵志安 （2）线性责任图（LRC） 4.项目进度计划 （1）概念 项目进度计划是在确定完成所需工作时间的基础上，根据相应的工作量，对各项工作过程的完成顺序，起止时间，相互衔接关系以及需要完成该项项目所需的劳动力和各种劳动资料的供应所做的具体策划和统筹安排。 周期：周期=工作量/可用人员 最早开始时间、最迟开始时间和时差： 时差=最迟开始时间-最早开始时间 时差为0的任务是关键任务，所有关键任务的周期总和就是项目的总工期。 （2）制定项目进度计划的常用方法 ①带日期的工作任务分配表 工作包名称 活 动 编号 名称 仓库基本数据库 周期/天 最早开始时间 最晚开始时间 时差/天 A B C D E F G H 入库系统 出库系统 盘点系统 加工处理系统 系统集成 系统安装 系统调试 仓储系统建设 20 10 10 12 8 5 2 3 5月7日 5月7日 5月7日 5月7日 5月7日 5月27日 6月2日 6月4日 5月7日 5月17日 5月17日 5月15日 5月19日 5月27日 6月2日 6月4日 0 10 10 8 12 0 0 0 ②甘特图 ③网络计划图 2.2.4 物流项目跟踪与控制 项目跟踪、监测和控制是项目管理的重要活动，贯穿项目生命周期的全过程。项目监控，有两个目标： 1. 通过跟踪、监测，及时了解项目计划的实际执行情况（包括工作量、成本、进度、缺陷、承诺以及风险等），评价项目状态，为项目组长以及各级管理者提供项目当前真实情况的可视性，并用以判断项目是否沿着计划所期望的轨道健康地取得了进展。 2. 如果项目状态偏离了期望的轨道，例如工作量或进度的偏离超过了允许的门限值，则应采取纠正措施，改进过程性能，使项目的规模、工作量、进度、成本、缺陷以及风险得到有效控制，必要时修正项目计划，最终将项目调整到计划所期望的轨道上。 项目实施情况的跟踪与控制 项目进展调查 项目跟踪方法 项目控制 项目进展简介和未来走势分析 资源使用分析 风险分析 设立基准线 取得项目进度信息 发现并分析偏差 解决偏差方案 资金及设备 人力资源及工资成本 项目进度和检查任务 工程技术问题 项目进展简介和未来走势分析： 对近期项目的重大结果如一些里程碑的完工加以记述，也要反映一些紧急的情况，同时还要对将发生的重要事情进行预测。 资源使用分析： （1）资金、材料、设备的到位率。 （2）人员的到位率。 （3）任务的进度、完成数量和质量。 （4）成本和预算。 返回 风险分析： 对项目进展过程中出现的风险进行分析，统计已造成的损失，并对今后可能出现的风险进行预测。 资金及设备情况：财务报表、存货清单、仓单。 人力资源及工资成本：人员情况登记表。 项目进度和检查任务：跟踪动态甘特图。 工程技术问题：建立部门进行技术检测，完成技术检测报告。 设立基准线：基准线是一种项目建设的理想情况，可作为评价指标体系。 取得项目进度信息：可通过项目跟踪的方法实现。 发现并分析偏差：选择合适的偏差分析工具，进行成本偏差分析、 时间偏差分析、质量偏差分析等。 解决偏差方案：针对偏差使用适当的方法进行解决。 返回 半途结束 项目失败 正常结束 永久性项目 1.项目终止 概述 2.2.5 物流项目终止 （1）项目终止决策 首先要求做到完成所有列入目标计划的工作，获得所有必需的认可和批准。 为项目终止做详细计划： 制备一份列出所有已完成和应当完成的工作的项目结束备忘录，包括： 必须交付的产品或成果； 必须通过的验收或测试； 必须获得的认可或批准； 必须编写的报表、报告或存档的其他书面材料； 必须重新分配的项目资源； 必须处理的其他行政事务。 2.项目终止过程 ①成果确认