第3章项目组织与项目 团队组织.pptVIP

“团队”发展不同阶段需要的领导风格 例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？ 怎样才能使“团队”成员全身心投入于项目“团队”？ 成员交流经常化，使他们感觉团队的存在 确保参与团队可以实现成员需要 使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者” 所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤” 使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞 优胜基准学习法（Benchmarking）----一种有效的组织学习方法 “学习是任何一个组织环境适应性的最大特征”------------未名 优胜基准学习法（Benchmarking）的出现 时间：70年代末80年代初 公司：Xerox施乐公司 缘由：市场占有率下降，产品逐渐失去竞争力 活动：了解自己、了解自己的对手以及那些行业中的一流企业，研究他们并向他们学习，善加利用他们的有益经验的活动。 结果：质量问题下降了2/3，制造成本降低了1/2，生产周期缩短2/3，提高产量的同时减少一线工人50%及职员35%。 广泛性：美国财富杂志500强中70%将Benchmarking作为一项经常性的管理活动，企业包括ATT, Kodark, IBM等。 什么是Benchmarking? Benchmarking就是对产生最佳绩效的最优的经营管理实践的探索，也就是以领先组织为标准或参照，通过资料收集、分析、比较、跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为市场中的领先者。 为什么要Benchmarking? 可以评价企业绩效 建立了企业赶超的对象 可以提高产品质量、降低成本、改善绩效 是一种学习方法 可以使企业形成外向型企业文化 提高了工作满足感 Benchmarking的类型 内部Benchmarking （MEMBERSHIP) 竞争Benchmarking (COMPETITOR) 行业Benchmarking (INDUSTRY) 最优Benchmarking (CLOSE-RELATED) Benchmarking中差距分析的5个问题 目的为何？为什么？某些作业（动作）可否省去？ 在何处做？为什么？可否改变场所或放在一起做？ 在何时做？为什么？可否改变时间、顺序或同时做？ 如何做？为什么？可否简化或改善工作方法？ 由谁做？为什么？可否更换人员或由同一人做？ Benchmarking的阻力 骄傲自大不承认自己存在缺陷 害怕暴露自己的缺陷 习惯 Benchmarking的难度 费用 Benchmarking的成功因素 顾客导向 过程导向 企业高层领导的支持与参与 企业整体利益至上的观念 开放思想 共享信息 长期进行Benchmarking 全员参与 项目经理绩效评价体系 老王是一家项目型企业的老总，他必须管理许多项目经理，那么从哪些方面考核这些年轻经理呢？他的老朋友建议说，“你不要管的太多，只要他们完成任务就行”。大家说这是个好建议吗？ 第三节 项目管理办公室 项目管理组织模式的内容 垂直项目管理模式 项目决策委员会 审批与变更控制委员会 项目管理办公室(PMO) 项目部 项目管理办公室的职能 开发 支持 协调 控制 项目评审与变更控制委员会的职能 项目评审 变更审批 冲突处理 项目决策委员会的职责 项目立项批准； 项目经理的任命和罢免； 审批《项目管理手册》的修订； 处理项目的重大问题； 听取PMO和项目评审与变更控制委员会的工作汇报。 * 按简单数量进行归类 按时间进行归类 按职能进行归类 按地区进行归类 按产品进行归类 按顾客进行归类 按市场渠道进行归类 按工艺或设备进行归类 矩阵组织（职能和产品归类的折中） 临时性归类 组织结构形式对项目的影响 全职 全职 兼职 兼职 兼职 项目行政管理人员 项目经理 计划经理 项目经理 计划经理 项目经理 项目主任 项目协调员 项目负责人 项目协调员 项目领导人 项目经理常用头衔 全职 全职 全职 兼职 兼职 项目经理任务 85~100% 50~95% 15~60% 0~25% 几乎没有 全职工作人员比率 很高甚至全权 中等到大 小到中等 有限 很少或没有 项目经理的权限 强矩阵式 平衡矩阵式 弱矩阵式 项目式 矩阵式 职能式 组织形式 特征 组织结构的选择因素 强 中等 弱 时间限制性 弱 中等 强 对外部的依赖性 强 中等 弱 对内部的依赖性 单一 中等 各种各样 客户类型 高