彭荣模高绩效人力资源经理的高绩效人力资 源管理.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 1.鲁哀公请孔子组织救都城门外的大火：不救火者格杀勿论（用奖励还是处罚）； 2.英国17-18世纪送犯人到澳大利亚，先按上船人头给船主付费，死亡率高达94%，后按在澳洲下船时的人头付费，结果最小死亡率仅为1%； * * * * * * * * * * * 《员工激励的艺术》 * * 三个母亲分苹果的故事。美国的两个母亲与一个中国母亲 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 如何避免对员工评价的主观偏误 看人之大的胸怀 避免心理的误区 考核标准明晰化 须以事实为基础 员工的申诉机制 深圳某危险品处理站 绩效沟通与工作改进的技巧 坚实以事实为依据：绩效记录 使用“三明治”技巧： 采用“合一架构”，不用 “但是” 双向平等的沟通：多听少说 着眼于未来绩效的提升：改进方向 ?微软亚洲工程院院长张宏江：在微软，经理们每周都会与下属进行一对一的沟通，年中和年终还会有一个全方位的交流、评价。 成功绩效面谈的技巧 引导回顾 多听少说 客观评价 提出建议 正面期许 ?案例分析: 杨经理应如何与李工进行绩效沟通？ 如何建立沟通亲和力 语调及语速同步 视觉型：语速快，音调高，手势多 听觉型：语速中等，音调抑扬顿挫，视觉集中 感觉型：语速慢，音调具磁性，停顿多 生理状态同步 镜面映现法则 语言同步 用字、术语、口头禅、流行语 文字表象系统 注意激励与约束的并用:巧用篮板王 丹尼斯·罗德曼被称为“篮板王”，但他是一个非常离奇的运动员——他的头发每周变一次颜色；他喜欢女人的衣服，而且是一个虐待狂；他脾气暴躁，不可预测——你该怎样管理他，使他充分发挥才干，同时抑制他的狂怒？ 在前三个赛季，由于罗德曼的各种滋事，公牛队每季至少有十二场比赛不能让他上场。到了1997-98赛季，俱乐部改变了策略，与他签订了一份目标明确的合同——底薪为四百五十万，如果他在整个赛季中不滋事，他就另有五百万的奖励；如果他第七次获得“篮板王”的称号，他可以再得五十万；如果他的助攻超过失球，他还可以得到十万美元。 结果罗德曼与公牛取得了双赢——赛季结束时，罗德曼只有一场比赛因犯纪而缺赛；他第七次获得了“篮板王”的桂冠；他完成了230次助攻，仅失147个球；公牛队获得了冠军。 确认目标 学习回馈与教练跟进 厘清现实 教练计划 行动实施 绩效教练技术 ?如果支持员工完成挑战性目标 案例分析 Ⅴ、有效激励员工的技巧 所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。是要通过满足员工的内在需求，激发员工的内在潜能来实现的。 “激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一 工作绩效=个人能力×激励 激励的功能 激励的主要功用体现在两个方面：一是对当事人的激发和鼓励，促使其更加努力地工作；另一方面，要使其他员工看到企业在鼓励什么，从而也朝着相同的方向去努力；即是说，激励具有行为强化和示范的双重功能，有效的激励，要使两者的效能达到完美的结合。 有效激励的要点 激励的必要：委托代理原理（拔河实验） 激励的基本原理:需求层次\双因素\期望 谨慎把握激励的导向性 激励要体现战略性 薪酬支付的基本理念 补偿功能 激励功能 竞争功能 公平理论：投放/收入 ?金钱是最有效的激励手段吗？ 确定员工薪酬的主要依据 整个公司的薪酬定位策略 工资总额确定的“两个低于”原则：工资总额增长幅度低于经济效益增长幅度；实际平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度 “三个公平”原则 内部公平性：职位评价 外部公平性：市场调查 个体公平性：绩效管理 CASE：内部不公平往往是造成员工不满的最主要的因素之一 CASE:涨工资的困惑？ 某大型企业技术中心的高工王明江是业内较资深的专业人士，能力强，技术水平高，在公司新产品开发中发挥了很重要的作用，是个难得的人才。象往常一样，一到年底王明江就会要求加薪，不然的话，工作积极性就会受影响，甚至有可能被竞争对手挖走。公司也基本上都满足了他的要求，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底，王明江又提出了要求加薪，分管副总和人力资源总监都感到棘手和困惑：以往的加薪好像并没有产生应有的激励效果，王明江的表现也不见有大的变化，再则说不断加薪看起来是个无底洞；可是要是不加薪，万一他流失了，这个损失和责任……. 讨论：你认为是否应该给王明江加薪呢？如果不加，怎么 来处理呢