6企业职员激 励手册.pptVIP

职工感到不公平时可能采取的措施 采取行动改变自己的收支比率； 采取行动改变他人的收支比率; 通过自我解释主观上造成一种公平的假象，以便自我安慰； 选择另一个比较基准进行比较; 发牢骚，讲怪话，消极怠工，制造矛盾或弃职他就。 薪酬设计中的公平性问题 外部公平性：对于类似的职位，公司的薪酬水平和其他同等企业相比应该基本相同，或者应超过同等企业的薪酬水平。 内部公平性：在公司内部，不同职位的薪酬水平应该与其对公司的贡献一致。 个体公平性：公司内部有相同或相类似职位的员工，其薪酬水平应基本一致。 不公平感 恢复公平 公平理论的发展： 分配公平、 程序公平、 相互作用公平 讨论：工薪保密原则 所谓工薪保密是指薪酬标准是公开的，但具体到某个人的金额是保密的。 这个原则是一把“双刃剑” 好处是可以避免员工相互攀比以致涣散军心 弊端是如果治理结构不健全，既没有明确的岗位描述、流程设计和科学的业绩考评体系，也没有畅通的反馈渠道，这时强行保密就容易导致主管领导个人说了算，决策随意性较大，就会被员工视为不公平，感到自己的合法权益被侵犯，导致人才流失时有发生。 第一件是先进的评估考核工具。联想采用世界著名的CRG平衡体系对员工的职位、能力价值进行量化评估，并参照人才的市场竞争环境状况，以此确定联想的岗位级别工资；采用KPI指标来考核员工绩效，以此确定奖金数额。这些先进的工具可以使员工相信，薪酬的确能够反映自己对公司的贡献，并且在市场上也具有一定的竞争力。 联想确保公平的三件利器 第二件是向下看两级的管理制度。虽然咱俩相互不知道薪水多少，但是咱俩的上级会根据相关标准为咱俩做一个平衡，而他的上级也要以此来评估他是否公正.与此同时，人力资源部对员工的业绩也会有相应的监控审视，如发现不公，就会追究直接管理者的责任。此外，联想还设有员工“进步信箱”，如果认为自己受到了不公正待遇，可以直接在网上投诉，相关部门会就此展开调查，并在规定期限内给员工一个反馈。  第三件是诚信公平的企业文化。公平的问题不是仅仅凭着制度、管理者的公正性和各种评估工具就能迎刃而解,更多需要的是一种企业文化和理念的支撑。  目标设置理论 1968，E.A.Locke，Task Motivation and Incentives 要义：指向目标的工作意向是工作激励的主要源泉 目标 需要做什么，需多大努力 要素：具体，困难目标；反馈；参与设置目标 目标承诺，适当自我效能感、民族文化 Effective Goal Related to encouragement Acceptable and Supportable Clear and Measurable Attention to key outcome Challenge and Realistic Clear time limit source: Herzberg, Frederick. One More Time: How Do You Motivate Employees? Harvard Business Review, Jan2003, Vol. 81 Issue 1, p87-96 目标管理 目标设计— 过程监控 – 实施考核 – 激励发展 强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。 目标设置理论的应用与发展 综合型激励模型（Robbins) 强化 高成就需要 公平性比较Oa/Ia：Ob/Ib 绩效评估标准 个人目标 组织奖励 个人绩效 能力 机会 个人努力 主导需要 目标引导行为 客观的绩效评估系统 激励理论的实用提示 明确每位员工的需要和驱力以及它们是如何随时间变化的 先降低扰乱注意力的保健因素的影响，再开始考虑提供激励源 在意愿行为和报酬之间建立有力的联系；提供奖励以认可高成就者而不是其他员工；在系统的基础上实施报酬（如可变比率的强化程序） 设立具体的、挑战的、和可接受的绩效导向目标 寻找有关员工对效价、期望和工具性的知觉信息；与员工共享重要的信息，以改善他们的评价 发现员工为进行公平比较而采用的参照对象，以及知觉到的产出-投入比率；将你的可能公平的评估与他人的进行比较 监督你对员工行为的归因，试图避免基本归因偏差 员工认可方案 我已经两度被选为“月度工作明星”，你看到我们墙上贴的我的带奖章的照片了吗？ 员工卷入方案 参与式管理：团队、委员会 代表参与： 工作委员会、董事会代表 质量圈： 员工持股计划 员工参与决策、增加自主性 组织承诺、满意感