《高绩效人力资源经理的高绩效人力资源管理》(20 09).pptVIP

* * 1.鲁哀公请孔子组织救都城门外的大火：不救火者格杀勿论（用奖励还是处罚）； 2.英国17-18世纪送犯人到澳大利亚，先按上船人头给船主付费，死亡率高达94%，后按在澳洲下船时的人头付费，结果最小死亡率仅为1%； * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 环保纸 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 注意激励与约束的并用:巧用篮板王 丹尼斯·罗德曼被称为“篮板王”，但他是一个非常离奇的运动员——他的头发每周变一次颜色；他喜欢女人的衣服，而且是一个虐待狂；他脾气暴躁，不可预测——你该怎样管理他，使他充分发挥才干，同时抑制他的狂怒？ 在前三个赛季，由于罗德曼的各种滋事，公牛队每季至少有十二场比赛不能让他上场。到了1997-98赛季，俱乐部改变了策略，与他签订了一份目标明确的合同——底薪为四百五十万，如果他在整个赛季中不滋事，他就另有五百万的奖励；如果他第七次获得“篮板王”的称号，他可以再得五十万；如果他的助攻超过失球，他还可以得到十万美元。 结果罗德曼与公牛取得了双赢——赛季结束时，罗德曼只有一场比赛因犯纪而缺赛；他第七次获得了“篮板王”的桂冠；他完成了230次助攻，仅失147个球；公牛队获得了冠军。 激励从“心” 开始 谢谢大家！ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 柳传志的冲突管理 在团队合作中，当我和同事各有看法，分不清谁对谁错时发生争执的时候，我的办法是按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初的想法。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我的做，为什么不认真考虑我的意见。 CASE：如何应对挑战型下属 某大型企业设备中心两个主管老张和小李，一个实战经验丰富，一个创新能力强，在工作中都是一把好手。但这两人都个性十足，不仅互相瞧不起，在管理思路、工作方式等方面互不买帐，而且对历届领导都不以为然，时常故意给领导出难题，所以很多领导都在这个部门呆不久就走了。现在，作为一个业务上不如老张和小李的您，被任命为设备中心的经理，您会如何来领导这两个能干的“刺头”呢？ Ⅴ、绩效管理的关键技巧 绩效管理的本质 以同样的甚至更少的资源投入，通过管理控制提高资源要素的运行效率，从而得到更理想的结果或产出效益。 绩效管理的定位：定位不同决定了管理者的期望值及管理方式不同 员工只会重视那些要考核的事 要得到什么就考核什么 为什么要做绩效管理？ ?案例讨论：大江公司的绩效管理 绩效管理的关键流程 确定公司工作目标、考评指标与内容 确定部门工作目标、考评指标与内容 确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准 制定考核工作计划与考核方法 过程辅导 实施考评、结果反馈与沟通 考核结果汇总和报批 考核结果的分析、运用、存档 企业战略与经营目标 职位分析 职责确定 晋升/加薪 培训/ 奖 励 奖励/考察上司 工作任务调整 沟通/培训/奖励 淘汰 调岗/沟通 脱产培训/降职 确定改进计划 实施、辅导 沟通过程 关键事件 战略性绩效管理模式：平衡计分卡（BSC） 平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。 如何层层分解企业目标 确定企业的战略目标 按BSC四维度分解 确定岗位的考核指标 确定部门的考核指标 确定企业的KPA 讨论： 某制造公司部门工作考核分析 常见的考核维度或指标类别（定量与定性） 业绩 态度/企业文化 能力/行为 员工绩效考核维度选择的关键技巧 ?互动： 您如何评价员工与领导？ KPI指标制定的SMART原则 何为SMART： Specific:明确的、具体的 Measurable:可衡量的、有标准的 Agree upon:指标及目标得到双方认可的 Realistic:现实的、可实现的 Time bound:有时限的 案例：一个企业考核指标的SMART原则 业绩指标评分标准示范表 . NO ①评价项目 ②详细管理目标 ③ 权重 ④ 评价尺度 5 4 3 2 1 Ⅰ 成果 指标 管理 销售额管理 30 200万元以上 185万元 以上 170万元 以上 155万元 以上 140万元以下 债权回转管理 15 20日 25日 30日 35日 40日 Ⅱ 战略 产品 销售 ABS销售扩大 20 1500 $ /T以上 1400 $ /T以上 1350 $ /T以上 1300 $ /T以上 1300 $ /T以下 Ⅲ 有限 利益