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五、人力资源供需的平衡 供需预测比较结果： 1、供给和需求在数量、质量以及结构方面都基本相等 2、供给和需求在总量上平衡，但是结构上不匹配 3、供给大于需求 4、供给小于需求 （一）供给和需求在总量上平衡，但是结构不匹配的平衡措施 员工内部重新配置 人员专门的培训 进行人员的置换 （二）供给大于需求的平衡措施 企业扩大规模，或者开拓新的增长点 永久性裁员或者辞退员工 提前退休 冻结招聘 缩短员工工作时间 对富余人员进行培训 （三）供给小于需求的平衡措施 外部雇用人员（短期、长期、全职、兼职） 提高现有人员工作效率（改进技术、增加工资、培训） 延长工作时间（加班、补休） 降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配 企业部分业务进行外包 （四）供需平衡的方法比较 方法 速度 员工受伤害的程度 供给大于需求 裁员 快 高 减薪 快 高 降级 快 高 工作分享或工作轮换 快 中等 退休 慢 低 自然减员 慢 低 再培训 慢 低 供给小于需求 加班 快 高 临时雇佣 快 高 外包 快 高 培训后转岗 慢 高 减少流动数量 慢 中等 外部雇佣新人 慢 低 技术创新 慢 低 一、人力资源需求的预测 （一）含义 人力资源需求预测就是指对未来某一定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。（完全需求） （二）人力资源需求分析 （二）人力资源需求分析 1）企业内部因素 （1）企业发展战略和经营规划（企业规模的变化） （2）产品和服务的需求 （3）技术与管理的变化（生产效率的变化） （4）人员流动比率 （5）职位的工作量 （二）人力资源需求分析 2）企业外部因素 影响人力资源需求的外部因素主要包括经济、政治、法律、技术和竞争者等。外部因素的影响多是间接影响，通过内部因素而起作用。例如：经济环境的变化会影响企业的规模和经营方向，技术环境的变化会影响企业的技术水平等，从而间接地影响了企业的人力资源需求。 （三）人力资源需求预测的方法 1、主观判断法（管理人员判断法） 主观判断法，也叫管理人员判断法是指企业内的管理人员凭借个人的经验和直觉，对企业未来的人力资源需求进行预测。 这是一种简单的方法，主要用于短期预测和那些规模较小、经营环境稳定、人员流动不大的企业。这种方法既可以单独使用，也可以与其他方法结合使用。 帕金森定律 帕金森定律 机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权力构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。 2、德尔菲法 德尔菲法来源于20世纪40年代末美国兰德公司的“思想库”，是一种专家们对影响企业发展的某一问题的看法达成一致意见的结构化方法。 德尔菲法具有以下特点： ①?专家参与。 ② 匿名进行。 ③?多次反馈。 ④采用统计方法。 2、德尔菲法 步骤： A、选择各个方面的专家。尽可能提供充分的资料和信息。 B、向专家说明预测对组织的重要性，列举出预测小组回答的一系列有关人力预测的具体问题。 C、使用匿名填写问卷。 D、第一轮预测结束后，将意见归纳，将综合结果反馈给他们。 E、重复上述过程。 提交 反馈 修改 提交 反馈 修改 提交 反馈 批准 第一轮 第二轮 第三轮 差 距 3、? 趋势预测法 趋势预测法是指预测者根据员工数量的历史数据来确定其长期变动趋势，从而对企业未来的人力资源需求做出预测。具体做法是：把时间作为自变量，人力资源需求量作为因变量，根据历史数据，在坐标轴上绘出散点图；由图形可以直观地判断应拟和哪种趋势线（直线或曲线），从而建立相应的趋势方程；并用最小二乘法求出方程系数，确定趋势方程；根据趋势方程便可对未来某一时间的人力资源需求进行预测。 例1、已知某企业过去12年的人力资源数量，如表2—1所示，预测未来第三年的人力资源需求量为多少？ 某企业过去12年的人力资源数量 年度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 收入 510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 840 930 根据上表，将年度作为横坐标，人数