3员工职 位管理.pptVIP

* 容易被人理解和接受，评定准确性高。 工作量大，费时费力，在选定评价项目及定权数时带有主观性。 优点 生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。 缺点 适用 评分法 * 先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。 因素比较法 * 1.从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的） 2.选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。 3.将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。 4.评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。 5.尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。 步 骤 因素比较法 * 岗位评价方法间的比较 比较基础 比较范围 综合整体比较（定性分析） 因素分解比较（定量分析） 岗位对岗位 排列法 因素比较法 岗位对预设标尺 分类法 评分法 * 3.5 胜任力及其管理 * 3.5.1 胜任力 是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。 深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。 因果关系指胜任力能引起或预测行为或绩效. 效标参考是指胜任力能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣。 * 胜任力特征： ①与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效； ②与任务情景相联系，具有动态性； ③能够区分优秀员工和一般员工。 胜任力模型（competency?model）则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的胜任力的总和。 * 性格决定成功 一时成功 一个周期成功 一贯成功 技巧 实力 性格 自我实现的程度 智慧 信念 性格 成功金三角 * 潜质 决定潜质发挥的因素:遗传,早期生活环境和自我意识 企业通过有效的激励会使员工的潜质得到最大限度的发挥，最终实现企业价值和个人价值的最大化。 20%－30% 表现出的才能 70%－80% 潜质 ～～～～～～～～ 水面 * 个人潜质 * 3.5.2 胜任力分析方法的特性 这种方法确定的职务要求一方面能够满足组织当前对岗位的要求，另一方面也适应了组织发展的需要。随着组织寻求在人力资源上获取竞争优势以实现可持续发展，基于胜任力的岗位分析越来越趋向于未来导向和战略导向，即按照组织未来发展的要求来重构岗位职责和工作任务，确认岗位要求。 除了代替岗位分析方法，胜任力分析方法也与绩效方法有所区别。绩效分析集中在结果和产出上，胜任力分析集中在输入：人们带到工作中的是什么？ * 与传统岗位分析相比，基于胜任力的岗位分析具有以下显著的特征： ①强调优秀员工的关键特征，注重怎么完成任务，而不是完成什么； ②与组织经营目标与战略紧密联系，强调与组织的长期匹配，而不是与岗位的短期匹配； ③除了寻找岗位之间在胜任要求上的差异外，它更注重寻找岗位、职务系列之间在胜任要求上的相似点，而传统的岗位分析更加注重寻求岗位之间、职务系列之间的差异： ④具有较高的表面效度，更易被任职者接受 * 3.5.3胜任力模型建立流程 ⒈定义绩效标准 ⒉选取分析效标样本 ⒊获取效标样本有关胜任力的数据资料 ⒋建立胜任力模型 ⒌验证胜任力模型 * 3.5.4 基于胜任力的人力资源管理 ⒈基于胜任力的人力资源管理内涵 是对员工的胜任力资源进行管理，包括对员工的胜任力资源进行合理利用和有效开发。 合理利用:就是对具有公司需要的胜任力的人才的获取、配置和科学合理使用。 有效开发:是指对员工的现有胜任力的发挥、潜在胜任力的有效挖掘以及胜任力的发展。 * ⒉胜任力资源的合理利用 ⑴岗位分析 人的胜任力资源的获取、配置和科学合理使用。 传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任力的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，并确定该工作职位所需的每一胜任特征。 ⑵人员选拔 基于胜任力的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。 * ⒊胜任力资源的有效开发 ⑴激励 ①建立合理、公正的绩效管理体系 ②建立与知识型员工的需求相配合的价值管理体系：一是价值评价体系(胜任力潜能和贡献进行评价);二是价值分配体系。 ③建立知识工作系统，形