0高绩效人力资 源概述.pptVIP

(3)合理确定岗位工资标准,与岗位评价结果衔接(一岗一薪或一岗几薪) 第一步 第二步 第三步 第四步 合理确定 岗位工资总额 计算确定 岗位工资基值 计算确定各岗 岗位工资标准 根据实际情况和需要,合理调整各岗位工资标准 =工资总额×(60-75%)，各单位可根据薪酬单元比重和需要做不同选择 =岗位工资总额÷∑(岗位系数×各该岗位定员人数) =岗位工资基值 (最低岗次标准) × 各岗位系数 一是四舍五入变整数； 二是岗位工资差别不合理的应调整； 三是与现行工资差别比较大的可调整。 (4)新旧制度衔接 新旧制度衔接 拟订各类人员从现行工资制度套入新制度的办法，将各类人员现行工资标准水平及关系与新标准水平及关系比较，看工资关系变动情况，视情况调整岗位系数或调整岗位工资标准。 六、绩效管理制度 （四）实施绩效管理 （一）绩效管理制度设计定位 （三）正确确定绩效指标和标准 设计绩效管理制度 （二）明确绩效管理制度的组成内容及其作用 绩效管理制度设计定位 1、根据企业发展战略和生产经营特点设计绩效管理制度 2、具备条件的可引入关键业绩指标体系 明确绩效管理制度的组成内容及其作用 内容 作用 为招聘、使用、培训、薪酬分配等提供依据 绩效定义 绩效计划 绩效评估 绩效反馈 绩效改进 正确确定绩效指标和标准 1、绩效指标主要是经济效益指标，同时应有少量非经济效益指标 2、对不同部门、不同类人员应设不同绩效指标 3、根据不同指标正确设置相应的标准 4、设计适应本单位整体的绩效指标体系 实施绩效管理 1、划定绩效评估对象范围 2、明确绩效管理权限和关系并制定绩效管理计划 3、实施绩效评估，为薪酬分配提供依据 4、对当事人进行绩效反馈，促进绩效改进 制定绩效考评制度 绩效考核内容的制定 绩效考核的内容一般分三种类型： 品质基础型 行为基础型 效果基础型　　 制定绩效考评制度 绩效考核内容的制定 这三种考核内容各有缺陷，实际上同时使用上述三种基础型进行考评是最佳的方案。这种考评内容的设计既客观又合理、全面，并且易于对不同岗位的考评进行统一管理。 制定绩效考评制度 绩效考核内容的制定 例如： 根据公司管理特点和实际情况，可以将考评内容划分为： “重要任务”考评； “日常工作”考评； “工作态度”考评。 员工进行考评时可按照工作内容的不同将以上三种考评分别乘以不同的权数。 绩效考核方法简介 选择绩效考核方法 图表法 比较法 关键事件法 行为锚定等级评定法 目标管理法 强制分布法 绩效考核方法简介 运用关键事件法工厂管理人员进行工作绩效评价 负有的职责 目标 关键事件 安排工厂的生产计划 充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令 为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10％；机器利用率提高20％ 监督原材料采购和库存控制 在保证充足原材料供应的基础上，使原材料的库存成本降低到最小 上个月使库存成本上升了15％；部件A，B定购富裕20％；而C部件的定购短缺了30％ 监督机器的维修保养 不出现因机器故障而造成的停产 为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障阻止机器的损害 绩效考核方法简介 目标管理法 (Management By Objectives) “目标管理”的概念是管理专家德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的。目标管理就是指管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 绩效考核方法简介 绩效考核方法简介 确定组织目标 确定部门目标 讨论部门目标 工作绩效评价 提供反馈 确定个人目标 绩效考核方法简介 个人的目标制定原则： 同在更高的组织层次上所设定的目标相一致 具体的和富有挑战性的 现实的和可以实现的 可测量的 制定绩效考评制度 设计考核表格 设计绩效考评表 内容客观明确 项目不可过多 考评尺度尽可能细化 附（案例） 保证绩效考核的有效性 常见的考评误差 绩效评价标准不清 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧趋向 评价者的个人偏见 避免这些问题应采取： 对容易出现的问题有清楚的了解 选择正确的绩效评价工具 对评价人员进行培训 保证绩效考核的有效性 保证绩效考核的有效性 考评前的培训 培训的具体内容包括： 1、绩效考评和含义、用途和目的 2、企业各岗位绩效考评的内容 3、企业的绩效考评制度 4、