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岗位价值评估——三要素法 三、岗位设计 知能 解决问题 应负责任 （投入） （过程） （产出） 技术知识 管理范围 人际关系 行动的自由度 影响的范围 影响的性质 思考的环境 思考的挑战 据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业在进行岗位价值评估时采用了三要素评估法。 　　 三、岗位设计 单位：% 三、岗位设计 三、岗位设计 三要素评估法——岗位的形状构成 三、岗位设计 知能与解决 问题的能力 岗位应 负职责 上山型 下山型 平路型 三要素评估法——岗位的形状构成 “岗位形状构成”决定岗位价值评估三个要素的不同权重 知能和解决问题的能力两个要素合用一个权重P1，应负职责占一个权重P2 权重一般性原则 “上山型”——P1：40%，P2：60% “下山型”——P1：70%，P2：30% “平路型”——P1：50%，P2：50% 岗位价值=知能得分*（1+解决问题得分）*P1+应负职责得分*P2 三、岗位设计 三要素评估法——案例演练 用三要素评估法对“小车司机组长”、“产品开发工程师”和“分管营销的公司副总裁”进行岗位价值评估 三、岗位设计 国际岗位评估法（IPE V2.0） 1对组织的影响 3职责范围 4沟通 7环境条件 6问题解决 5任职资格 2管理 对组织的影响 组织规模 下属人数 下属种类 工作独立性 工作多样性 业务知识 内外部关系 频率 能力 教育背景 工作经历 操作性 创造力 风险 环境 三、岗位设计 人力资源 * 二、组织设计 例：人力资源部的发展阶段：高级阶段 集团总部 人力资源部 营销培训 培训 招聘 分公司/事业部1 分公司/事业部2 人力资源部1 人力资源部2 招聘 绩效 任职资格 培训 绩效管理 企业文化 薪酬管理 营销培训 营销培训 二、组织设计 例：人力资源部的发展阶段：最高阶段 集团总部 分公司/事业部1 分公司/事业部2 人力资源部1 人力资源部2 招聘 绩效 任职资格 培训 分公司/事业部n 人力资源部n 人力资源专家团 组织结构设计的二大误区 扁平化的误区 矩阵管理的误区 二、组织设计 减少部门之间的冲突和矛盾 症状：在按照职能设计的组织结构中，义务相关性越强， 就越容易产生冲突和矛盾，如研发部、生产部、销售部 之间，就经常会因为工作协调与配合原因产生矛盾，如 果处理不当，就会给组织效率带来很大的影响。 二、组织设计 1.完美定单履行率：华为：50%，IBM：90%； 2.部门长的业绩不能只与本部门的目标挂钩，需与整个团队挂钩； 3.干部升迁的要求：“2+2+2”。 做法参考： 一、企业战略与人力资本增殖 二、组织设计 三、岗位设计 目录 三、岗位设计 岗 位 定义：岗位（Position)是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构挂钩。 公司 部门 部门 部门 岗 位 1 岗 位 2 岗 位 3 岗 位 4 岗 位 x … 岗位分析与描述的内容： 基础信息 岗位目的 应负责任 任职条件 岗位范围 汇报关系 衡量标准 三、岗位设计 任职条件：入门槛，招聘用； 任职资格：分等级，培训/发展用。 岗位分析的基本方法 方法1：从组织、流程入手… 方法2：从现岗位入手… 三、岗位设计 岗位B 岗位C 岗位A 职责清单 分发信件 打字 维修打印机 … 职责清单 分发信件 打字 维修打印机 … 举例：岗位分析方法1 部门主要使命及职责 人力资源部 作为公司的核心职能部门，确保人力资源的发展符合公司战略发展的要求 制定公司人力资源战略及实施计划，为公司发展提供及时，有力的人力资源保证 制定员工发展计划，开发、培育一批优秀的经营管理人才 根据工作岗位职责要求制定考核体系，不断完善合理员工激励体系，最大限度调动员工积极性和责任心 分析公司文化特点，设计并推进公司企业文化建设 计划与政策 培训 分析和明确公司总体业务发展对人力资源的要求和差距 制定并实施公司总体人力资源战略和年度行动计划 制定总体人力资源各项工作原则和制度，包括薪资结构、招募原则和政策，培训政策和员工发展计划 制定并实施公司优秀后备人才的培训、发展和使用的战略和计划 制定公司人才培训战略和年度实施计划 收集，分析和汇总业务部门和省区的人才培训需求 制定详细培训工作计划和安排并由省区配合进行实施 指导和督促公司各层次员工培训计划的落实 分析和汇总培训效果；考核外部培训结构 三、岗位设计 举例：岗位分析方法2 主要 方法 集体面谈 员工日记/记录 调查问卷 工作实践 直接观察 个别面谈 从现有岗位入手，可以采用的方法 方法2：从现岗位入手…… 三、岗位设计 岗位A 岗位B 岗位