第五章 ：组织.pptVIP

计划从上到下可分成多个层次，通常越低层次目标就越具有如下特点 A.定性和定量结合 B.趋向于定性 C.模糊而不可控 D.具体而可控 √ 控制的根据是 （ ）工作。 A.计划 B.组织 C.人员配备 D.指导和领导 √ * § 直线制组织结构示意图 经 理 车间主任 车间主任 车间主任 班长 员 工 班长 班长 班长 班长 班长 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 直线制组织结构 组织中只有一套纵向的行政指挥系统 优点：结构简单，权责明确，领导从属 关系简单，命令与指挥统一，上 呈下达准确，解决问题迅速。 缺点：没有专业管理分工，对领导的 技能要求高。 适应对象：小型企业、个体工商户 总经理 营销部 财务部 开发部 生产部 一车间 二车间 工艺科 质检科 工艺科 质检科 一班组 二班组 三班组 四班组 职能型组织示意图 职 能 制 以职能分工为基础的分级管理结构。 优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。 缺点：破坏了命令统一的原则，部门之间协调困难 直线职能制示意图 总经理 营销部 财务部 开发部 生产部 一车间 二车间 工艺科 质检科 工艺科 质检科 一班组 二班组 三班组 四班组 总经理 营销部 财务部 开发部 生产部 一车间 二车间 工艺科 质检科 一班组 二班组 按专业化 原则组织 的职能参 谋系统 按命令统一 原则组织 的直线指挥 系统 缺点：协调工作量大，不利于培养全面管理人员 适应对象：中型企业 事业部制组织结构示意图 董事长 事业部C 事业部B 事业部A 采购部 销售部 技术部 人事部 财务部 开发部 投资部 事 业 部 制 事业部在总公司领导下依业务范围、产品种类、经营地域不同分设若干事业部或分公司，各事业部自主经营、独立核算。 原则：集中政策、分散经营 事 业 部 制 优点：有利于最高管理者摆脱日常行政事务 充分调动各事业部的积极性 提高组织经营的灵活性和适应能力 便于考核 缺点：机构重叠，资源重复配置 独立运作，各部门易各行其事 事业部间缺乏协调，整合困难 适应对象：环境复杂，业务较多的大型企业、 跨国公司、多元化经营企业 矩阵制组织结构示意图 总经理 研发 财务 制造 营销 A项目组 B项目组 C项目组 工商学院院长 管理系 主任 会计系 主任 财务系 主任 财务学 教授 市场系 主任 本科生 项目经理 MBA 项目经理 一个矩阵型工商学院的关键职位 矩 阵 制 在原有的纵向垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的项目领导系统：各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。 优点：资源共享，集中优势解决问题。 缺点：员工卷入双重领导。 适应对象：环境多变，创新性强，工作任务需要多种技术的组织。 网络型组织结构 经理 关键部门 协作 工厂 广告 代理商 销售 代理商 管理顾 问公司 以一个精干高效的经理小组为核心， 通过正式合同、契约、长期协议整合 外部优势资源开展业务经营活动。 优势 灵活迅速 增强能力 成功运作条件 1、经理人员具备较 高的独立工作和协 调沟通能力 2、相互信任 3、优势互补 网络型组织结构 集团控股型组织结构 母公司 子 公 司 关联 公司 §3 组织变革 变 革 的 动 因 变 革 的 趋 势 变 革 的 过 程 变 革 的 阻 力 技术 变革 国际经济 一体化 发达国家 市场的成熟 社会制度 的转变 变革、竞争与市场 更多的威胁 更多的机会 组织内更大规模的变革 驱动组织变革的力量 诺基亚公司的总裁约玛·奥利拉早在1992年就响亮地提出“未来将属于通讯时代，诺基亚要成为世界性电信公司”，因此当他上任的时候就推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略，将造纸、轮胎、电缆、家用电子等业务或出售、或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大的电视机生产厂之一的电视生产业务，集中90％的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。正是抓住了社会发展的趋势，诺基亚才能在今天取得世人瞩目的成就。 英特尔公司总裁格罗夫在20世纪80年代中期意识到公司的战略严重失调，因为公司40％的营业额和100％的利润来自微处理器，而80％以上的研究费用却用在存储器上。于是在1985年力排众议，决定放弃由自己开辟的存储器市场，专心开