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第四章 组 织 学习要求 1．正确理解组织的概念和涵义，深刻理解组织职能在管理活动中的地位和意义 2．全面认识组织的各种结构形式 3．系统认识组织结构设计的原则、程序，组织运行应处理的关系 4．认识组织文化对组织建设、发展、创新的一影响 5．了解组织变革得影响因素和方法，对于管理者是非常重要和必要的 学习内容要点 组织，作为为名词，是指一群人的集合，是为实现一定的目标，利用所掌握的资源，通过一定的权责结构，而形成的两个或两个以上的人的集合；作为动词，是指一项管理活动过程，即组织职能。它是指在一定环境中，为了有效地实现实体组织的目标，合理确定组织成员的职责、权力、目标，协调各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。 根据组织的目标不同，可以将组织分为：互益组织；工商组织；服务组织；公益组织 。 按照满足心理需求程度，可以将组织分为正式组织；非正式组织。 根据运用权力和权威的程度来：功利型组织；强制型组织；规范型组织。 根据参与组织活动的程度来分：疏远型组织；精打细算型组织；道德涵养型组织。 组织的作用一般概括为以下两个方面：人力聚集作用；人力放大作用。 组织采用的组织结构主要表现为以下几种：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、模拟分散制、矩阵制和网络型组织结构。 直线制组织形式是最古老的组织形式，又称为“军队式组织”，优点为：结构简单，管理费用低；指挥命令关系清晰、统一，决策迅速，指挥灵活；责任明确，反应灵活，效率高；纪律和秩序的维护较为容易。缺点为：最根本的：缺少专业化分工；权力过于集中，领导负担较重，管理工作往往简单和粗放；要求各级领导精明能干，具有多种管理专业知识和业务技能知识；组织中只注意上情下达和下情上达，成员之间和组织单位之间的横向联系差；原胜任的管理者一旦离职，他的经验、能力无法立即传给继任者，再找到一个全能型又熟悉该组织情况的管理者，让其立即着手工作也面临困难。这种类型的组织适用于规模较小、任务比较单一，人员较少的组织。 职能制组织形式，是在提倡管理工作分工的“科学管理之父”泰罗所提出的职能工长制基础上，演化而来的，它适用于任务较复杂的社会机构，生产技术复杂，管理工作需要专门知识的企业。 直线职能制（U型结构），这种组织形式是对职能制组织形式的一种改进，是在综合直线制和职能制优点的基础上形成的，优点：有利于保证集中统一指挥原则，避免多头领导；能够发挥各类专家的专业管理作用；缺点：各职能部门自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通，横向联系较差；各职能部门之间，信息传递路线较长；狭窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能引发组织运行中的各种矛盾和不协调，影响组织管理效率；职能分工的组织通常弹性不足，对环境变化的反应比较迟钝；若授予职能部门权力过大，容易干扰直线指挥系统；职能工作不利于培养综合型管理人才；直线职能制是一种普遍适用的组织形式，目前在我国，大多数企事业组织均采用这种组织形式。尤其是在面临较稳定环境的中小型社会组织中得到了广泛采用。 事业部制 (M型结构)，又被称作“斯隆模型”，也称为“联邦分权制”，是一种企业内部的分权制组织形式，优点：把多种经营的专门化管理和公司总部的统一领导更好地结合，总公司和事业部之间形成明确的责、权、利关系，；事业部制以利润责任为核心，既能够保证公司获得稳定的收益，又能充分发挥事业部的积极性和主动性；事业部相对自主独立地生产经营，有利于培养综合型高级经理人才；按产品划分部门，便于建立考核部门绩效的标准；M型结构对于经理阶层的职业化以及随之出现的管理权与所有权的分离具有重要的推动作用；缺点：由于事业部利益的独立性，容易产生本位主义；对事业部经理的素质要求高，只有全能型管理人才才能较好经营事业部；公司上层与事业部内都设置职能机构，造成机构重叠、管理人员增多、管理费用增加；集权与分权的尺度很难确定，管理权限的分配没有一种普遍适用的标准模式。适用：品种多样以及市场变化较快的大型企业；在多个领域或地域从事多种经营的大型企业。 超事业部制组织形式，又叫“执行部制组织形式”。在企业规模庞大的情况下，在总部与事业部之间增设一级机构，由专人负责，对关系较密切的几个事业部进行统一领导，适用：生产技术繁杂，管理工作复杂、人员部门庞大、跨区域和跨国家的超大规模企业。 在一些生产规模大而生产过程的连续性或经营活动的整体性又很强的企业，如大型化工企业，既不宜采用直线——职能制的组织形式，又不宜采用事业部制的组织形式，于是产生了介于上述两种组织形式之间的模拟分散制管理组织形式。 矩阵制组织形式，又叫规划——目标结构组织形式，是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，具有双重职权关系的组织矩阵。优点：打破