组织篇-组 织结构.pptVIP

第四节 组 织 结 构 一、组织结构的概念与基本因素 1. 组织结构的内涵 指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是企业组织系统的具体形态。组织结构在整个管理系统中起“骨架”作用，有了它，系统中的人流、物流、信息流才能正常流通，使组织目标的实现成为可能。 从静态的角度来看，组织结构是一个组织内部各构成要素及它们之间所确立的相关形态；从实现组织目标的动态过程来看，组织结构是将它的工作划分为具体的任务，并在这些任务中实现合作的方式。 2、组织结构的基本要素 工作专门化 部门化 命令链 控制跨度 集权与分权 正规化 二、组织结构的类型 1. 直线制的组织结构 直线制是工业发展初期的一种最简单的组织结构形式，其指挥与管理职能，基本上由经理执行，机构简单，职权明确，但对经理在管理知识和专业技能方面要求较高。一般是适用于小规模、生产过程简单，业务单一的企业，见图： 经 理 车 间 车 间 车 间 车 间 班 组 班 组 班 组 例一 2. 直线职能制的组织结构 在直线制基础上增加职能管理人员，作为管理方面的参谋，只能对下级机构的工作提出建议和进行指导，如图所示： 总经理 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室 车 间 车 间 车 间 职能组 职能组 班 组 班 组 班 组 例二 长城宽带网络服务有限公司组织结构图 续（评论） 从直线职能制本身而言，这种结构克服了职能制多头指挥的弊端，它具有权力集中，又可以发挥各专业人员优势的优点，在企业规模不大，外部市场环境比较单一的状况下适宜选择此种组织形式。但是其本身所存在的分工过细、协调不力、效率低下、不利于协作和配合、横向信息沟通缺乏等缺点已经同市场经济条件下的现代企业的内在要求存在了较大的差距。据国家经贸委企业研究中心和中国企业管理协会研究部1998年对500家工业企业所做的调查研究结果表明：68.3%的企业仍未从企业的规模、产品、工艺、市场等客观情况出发，依然采用直线职能制的组织形式。 3. 事业部制的组织结构 事业部制就是把生产经营活动按照产品和地区的不同来划分，建立经营事业部，并使之成为利润中心并实行单独核算的大公司内部的生产经营单位，见图： (1)产品或服务的部门化 组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化 思考题 * 总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 A产品总经理 B产品总经理 财务部 研发部 供应部经理 生产经理 营销经理 财务经理 供应部经理 生产经理 营销经理 财务经理 组织设计的部门化（续） 优点： 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 有助于比较不同部门对企业的贡献 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件 缺点： 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本 组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 * 组织设计的部门化（续） （2）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动 组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 * 总经理 研发部 日本市场部 财务部 人事部 法律部 中国市场部 韩国市场部 美国市场部 生产部 营销部 人事部 财务部 组织设计的部门化（续） 优点： 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险 缺点： 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高 组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 * 组织设计的部门化（续） （3）顾客部门化 概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动 组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 * 市场经理部 零售商部 批发商部 法人团体部 组织设计的部门化（续） （4）流程部门化 概念：按照工作或业务流程来组织业务活动 组织与