第五章-组织 [1.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 耐克公司 公司的运动品牌的形象和精神，首先为世界上每一位运动员带来灵感和创新，这也是公司的口号，我们在运动用品上做了很多的创新，给运动员带来比较舒适的，让他们能够更好地表现。体育代表着的是健康、活力，不断的创新，不断地求变是我们的目标。在国内，带动了青少年健身强体的兴趣，举办很多很多的活动，并且参与了很多的参与赞助，三对三的篮球赛等等，都是耐克公司赞助的。最主要的是在国内坚决遵守中国的法律法规，在中国投资，在中国生产，绝对按照中国的劳动法。 网络型组织(Network Structure): 经理小组 独立的研 发公司 中国的工厂 代理销售商 广告代理 网络结构 网络结构并不是对所有的企业都是适用的它比较适用于服装制造业、玩具业，他们需要相当的灵活性以对时尚的变化迅速作出反应 适用于那些制造活动需要低廉劳动力的公司，如中国、印度等成为低廉劳动力的使用的中心，一般通过签定合同进行 外包（Out-sourcing) 管理幅度与管理层次 管理幅度（Span of Management）又称管理宽度，是指一名主管人员有效地监督、管理直接下属的人数。当超过限度时，管理的效率就会降低。必须增加一个管理层次（Administrative Level），即通过委派工作给下级主管人员而减轻上级主管人员的负担。 管理层次和管理幅度成反向变动关系，即宽度大层次就少，宽度小层次就多。这样就有两种其本结构：扁平结构和直式结构，前者是管理层次少而管理幅度大的结构，而后者则相反。 扁平结构的特点是：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低，被管理者有较大的积极性和满足感，有利于选择和培训下属人员；但加重了同级间相互沟通的难度，且上下级协调较差。 直式结构的特点是：管理严密，分工明确，上下级易于协调；但上下级沟通和交流受阻，上层对下层的控制变得困难，影响下级人员的积极性和主动性，管理人员及成本增加。 工作能力（主管的和下属的） 接受更多训练、具有更丰富经验的下属；以及管理者的管理风格等。 工作内容的性质 1、主管人员所处的管理层次 2、下属工作的相似性(任务的复杂性)； 3、计划的完善程度(使用标准程序的程度)； 4、主管人员所需要处理的非管理事务的多少 主管的工作条件（助手和信息手段的配备情况、下属工作地点的接近性工作地点的相近性、组织管理信息系统的先进程度； ） 工作环境（是否稳定）（组织文化的凝聚力）； 影响管理幅度的因素 宝塔型 金字塔型 管理幅度与管理层次 思考题 ： 假设某公司一线工人有4096人，管理幅度分别为4和8（指相对平均数），则公司的组织层次分别为多少？在两种情况下，管理人员各为多少？管理幅度与管理层次之间的关系如何？ 管理幅度为4 管理幅度为8 1 1 4 8 16 64 64 512 256 4096 1024 4096 管理幅度为8，组织层次数为5， 管理层数为4，管理人员数为585人 管理幅度为4，组织层次数为7， 管理人员数为1365人。 相比较，幅度为8的组织管理人员少800人。 结论，从成本的角度来看，层次越少，组织更有效益。实际上，从其它的角度看，层次少的组织还具有许多其他优点。管理幅度与管理层次之间成反比关系 规模与结构 组织的规模对其结构具有明显的影响作用。 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化, 规则条例也更多， 但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。 例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人，不会影响很大。 而只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能使它变为更机械式的结构。 第二节 人员配备 人员配备是为每个岗位配备合适的人。 从组织需要的角度去考察，通过人员配备使组织系统开动运转。机构中每个岗位都有适当的人去占据，使组织中的每项活动都有合格的人员去完成。 从组织成员需要的角度去考察，组织要留住人才，并使他们努力工作，在人员配备时要注意：（1）使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。（2）使每个成员的知识和能力不断发展，素质不断提高。 人力资源管理 与组织中工作的人（或称人力资源）相关的所有管理决策和实践 人力资源的获得与配置 人力资源 计划 退休 成长 任命 工作分析 职位说 明