第5 章组织.pptVIP

事业部制组织结构 特点：集中决策，分散经营 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团 6.矩阵制组织结构形式 总经理 丙项目组 职能部门A 乙项目组 甲项目组 职能部门B 职能部门C 职能部门D 矩阵制组织结构 特点：双重机构，双重领导 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性 缺点：双重结构易产生责任不清等 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目 一个航空公司的矩阵型组织 工程设计 制造 合同管理 采购 会计 人力资源 项目A 项目B 项目D 设计组 设计组 设计组 制造组 制造组 制造组 制造组 合同组 合同组 合同组 合同组 采购组 采购组 采购组 采购组 会计组 会计组 会计组 会计组 HR组 HR组 HR组 HR组 设计组 项目C 第二节 人员配备 人员配备是为每个岗位配备合适的人。 从组织需要的角度去考察，通过人员配备使组织系统开动运转。机构中每个岗位都有适当的人去占据，使组织中的每项活动都有合格的人员去完成。 从组织成员需要的角度去考察，组织要留住人才，并使他们努力工作，在人员配备时要注： （1）使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。 （2）使每个成员的知识和能力不断发展，素质不断提高。 人力资源管理 与组织中工作的人（或称人力资源）相关的所有管理决策和实践 人力资源的获得与配置 人力资源 计划 退休 成长 任命 工作分析 职位说 明书 职务规范 选择雇用来源 广告 猎头公司 互联网 选择候选人 申请 面试 测试 欢迎新员工 员工的贡献 能力 教育 创造性 责任 经验 公司激励 报酬和福利 有意义的工作 发展 培训 挑战 匹配模型 互相匹配 选择与录用 按照工作描述与申请人特点进行评估，尽力确定工作和申请人特点的“匹配度”。 定义 方法 申请表 面试 笔试 评价中心 关于员工福利 一些福利是法律要求的，如社会保险、医疗保险、假期、失业补偿等。 其他类型的福利则包括提供办公场所、建立职工活动中心、安排旅游等是法律上没有要求的，是公司为了保持一支有效的劳动力队伍而提供的福利。 * * * * * * * * * * 第五章 组 织 ORGANIZATION 第一节 组织结构与设计 一、组织结构 （1）组织结构的本质是职工的分工协作关系； （2）组织结构的核心内容是权责关系的划分； （3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标。 人由骨头决定形体，组织由结构决定。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人 人是组织中的灵魂 【注意】与组织机构含义不同。组织机构是指企业设置哪些具体机构部门。 组织结构含义 ?组织结构 （Organization Structure） 是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。 组织结构设计的原则 1.任务目标原则 根据组织的目标来构建组织。组织结构设计只是一种手段，其目的是保证组织战略的顺利实施和目标的实现。 2.统一指挥原则 形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作 组织结构设计的原则 3.管理幅度原则 管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。 管理幅度的确定： C=N（2 N-1+N-1），其中C表示管理者与其下属之间相互交叉作用的最大可能数，N表示下属人数。 管理幅度与管理层次的关系：反比关系 影响管理幅度的因素 （1）管理组织规模与问题的复杂程度 （2）领导与下属的的能力 （3）授权程度 （4）组织沟通渠道的状况 组织结构设计的原则 4.权责一致原则 强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的， 权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。 5.精干高效原则 精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工 作质量高。 6.分工协作原则 各部门之间既有分工又有协作 集权与分权 职权：组织设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力；它是“职位”所固有的，与担任这一职位的人没有必然的联系 集权：指决策权在很大程度上集中在处于较高管理层次的职位上； 分权：则指决策权在很大程度上分散于较低管理层次的职位上 集权和分权 集权程度 分权程度 保持的职权量 授权量 高度分权 高度集权 二、组织结构的类型 直线制 职能制 直线----职能制 事业部制 矩阵制 1.组织机构图 组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其