美的东芝开利之柔性化产管理.ppt

(1)、（线平衡，流动顺畅）最重要。 (2)、动力线体的速度由生产节拍决定，所以效率是一定的。 生产过程中为了让员工有“充裕”的时间完成作业。就可 进行线平衡，这是减员工基础。强调的是，线平衡不是 分解工位，而是缩减工位。 (3)、“员工互助”决定生产节拍。因此如果有“员工不能互助” 的单元就会使“生产线不平衡”也就是说生产线没有 节凑感的时候，就是会产生瓶颈工位。（目前我们东 芝分厂正着力于“商用线”试放音乐的方式来调配生产 节奏感）。 (4)、高效（最高的效率）是平衡线体流动的关键。 3、柔性线的改善 柔性化改善及步聚 4、柔性线的改善步骤 (1)、测时，得出平均生产节拍。 例如：50秒、51秒、52秒、53秒、54秒、55秒、 56秒、57秒、58秒=平均54秒 (2)、如何理解“产出不平衡” 平均54秒，1天8小时可生产5３0台，计划450台，完成了就 没有问题， 如有 这种想法，就没有改善了。线体的设备瓶颈是60秒 ，一天做不到480台， 为什么？要去找原因。才会有改善。 (3)、寻找“不平衡”的原因 自已观察线体员工的姿势、物料等。 柔性化改善及步聚 (4)、看B值是否等于1 B值=生产线上的产品数量÷工人数量 员工数量与产品数量是否一致，工位前有产品堆积现像的。 证明该开员工较忙， 否则较轻松。这就是不平衡的原因，（这就是我们东芝分厂 提倡的“一人一机制”即每岗位一台机。(如下图) 柔性化改善及步聚 岗位同步操作 (5)、缩小岗位之间的距离是进行“B值=1”的有效改善。 (6)、消除岗位瓶颈 将较忙员工的工作，分解一些给较轻松的员工，这是岗位平衡的最差 想法，取消较轻松岗位，这是岗位平衡的最好境界，减员即提升效率，也是 降低成本的第一步。 (7)、减员可能会导致生产台数下滑，但可以通过延长时间为弥补。或者可以将 剩 余的员工另开生产线。生产线不足，延长移动时间就可以达到目标。 说明:富士工厂一条生产线16人，出勤7.5小时完成400台。劳动 生产率是3.13台/人·时。目前东芝分厂人数已从25人逐步减少到18.5人， 9小时可完成500台，劳动生产率3台/人·时。我们的目标是3.3台/人·时。 (8)、是否形成拉动生产 生产过程中的通常做法是前工序将机子推到后序，这是错误的。 如果后工序没有工作了，马上让前工序的人拿来。在等待时帮另工序做这 叫“互助”。在“大家要早点输送过去”的状态下生产，这是形成“互动”的最 好方式。 返回主目录 1、柔性化生产现场5S: 现场管理 整理（SEIRI）：【要】与【不要】坚决留弃 整顿（SEITON）：科学布局、取拿便捷 清扫（SEISO）：扫除垃圾、美化环境 清洁（SEIKETSU）：长抓不懈、坚持到底 素养（SHITSUKE）：自觉遵守、养成习惯 5S的内涵 现场管理 （1）、整理 区分【要用】与【不要用】的物品，不要用的坚决清离现场，只保留要用的。 理解要点： “留之无用，弃之可惜”的观念予以突破 ; 对生产现场摆放和停滞的各种物品进行分类; 现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人个人生活用品等，要坚决清理出现场 ; 整理的意义与作用何在？ 改善和增加作业面积; 现场无杂物，行道通畅，提高工作效率； 消除管理上的混放、混料等差错事故； 有利于减少库存，节约资金. 现场管理 （2）、整顿 把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好识别管理。无论是谁，随时都有可以取拿得到。 理解要点： 识别给谁看？----是给别人看,不管是谁,一看便知. 规定的位置合理吗？---三定管理(定位,定物,定量) 方便取拿固然重要，但归还时也十分方便吗？ 整顿的意义何在？ 生产现场物品的合理摆放使得工作场所 一目了然，创造整齐的工作环境有利于 提高工作效率，提高产品质量，保障生 产安全 。 现场管理 （3）．清扫 扫除现场中设备、材料、环境等生产要素的脏污部位，杜绝源头并保持整体干净。 理解要点： 决定清扫