物流持续改善培训.ppt

物流持续改善 宁江减振精益办：冉斌 2009年6月 内容介绍 一、项目背景: 必要性及可行性 二、具体物流方案规划 三、总结与展望 一、项目背景：分析前减装配日日完结表 70% 的原因是物流管理影响生产产能 频繁被动换产，大量浪费时间 无法定节拍生产，少人化生产，均衡化生产 现状分析—102工厂生产现场 物流、信息流不畅造成大量中间库存 生产现场管理混乱，士气低下 信息流分析 牛鞭效应：供应链的放大效应- 市场需求的微小波动都可能导致企业大量库存 如：主机厂要求1000件，销售部门则下计划1100件，生产制造部门再下生产计划1200件，生产车间则要料1300件，物流部可能要准备1400件，采购部则需要准备进料1500件以上的料，因此生产数量可能被放大1.5倍。 现存问题点汇总描述 序 问题点 后果 1 物料配送不及时、数量不准确、来料配套性差，常停工待料 严重影响生产产能，致使生产现场混乱，频繁被动换产，人员浪费时间浪费，易出质量问题。 2 线边部品布局不合理 劳动强度增加，作业效率低下。 3 物流设施和设备落后 给作业、搬运、运输、装卸等带来许多不便。 4 装卸方式落后，运输载荷不足 整个系统高成本、低效率。 5 生产现场物流混乱 拥堵现象 、在制品无序摆放与堆积 、在制品无序摆放与堆积 。 6 缺乏有效的信息支持系统 虽然配置了电脑，但还没有形成系统，无法实现内、外物流一体化。 7 基础管理工作不扎实、物流管理体制不合理 部门间协调困难，相互扯皮现象严重，无法有效支撑投资、预算及物流费用的控制，响应速度缓慢 。 8 没有运用物流系统的原理和方法设计物流系统,物料搬运量大且频繁， 造成了巨大的浪费。 关注周转率、关注物流 赚钱生意必须具备的三个基本部分 现金的产出：指给定的一段时间内，现金流入总量与流出总量的差值。现金是企业之氧气，企业之活力。一个规模混乱的企业将积压大量库存，从而套牢大量现金。戴尔订货即交预付金，而30天后付款给供应商，现金流入大于流出，被称为“现金机器”。(商品过剩现金为王 ) 资产收益率（利润率与周转率的结合）：收益率=利润率×周转率。 如超市的利润率为3%-4%而能获得高收益率，就是因为他们有高周转率。 (今天，最显著的赚钱手段已变成卖低价——提高周转率) 增长及顾客：增长带来机遇和激情，增长必须创造利益，而且可持续，必须伴随利润率和周转率的提高，现金的产出能力增长保持同步。 丰田、戴尔、三星库存周转率：80次以上/年，沃尔玛卫生纸周转率：360！ 丰田的净利润率可以做到同行业平均水平的8倍。 我们为：存货周转率5.8次/年，我们的净利润率？我们仍然粗放式经营 ！ 关注周转率！！关注物流！ 关注周转率、关注物流 库存周转率：一种衡量材料在工厂里或是整条价值流中，流动快慢的标准。最常见的计算库存周转的方法，就是把年度销售产品的成本（不计销售的开支以及管理成本）作为分子，除以年度平均库存价值即 库存周转率＝年度销售产品成本/当年平均库存价值 。 美国著名生产管理学家施恩伯教授是最早研究日本经济崛起经验的学 者之一，从1980年代到21世纪的开始，20多年来他一直是先进制造理论最敏锐的先知、新 管理方法的开路先锋。他在“库存周转与企业兴衰的联系”的研究中，对全球近500个知名企业的库存周转跟踪了10~50年时间，根据近50年来美国经济由衰落到复兴过程中一些重要企业的大量数据分析表明，库存周转率与企业的兴衰存在着明确的对应关系。从1950-1975年美国企业库存周转率一直在低水平徘徊并逐年下滑的图形正好对应着被充满活力的日本企业打败的历史。同样，从1975-1995美国企业的库存周转率在逐年上升，此时正好对应着美国工业的恢复时期，随之美国公司又回到了世界市场中来。 20世纪五六十年代，以大野耐一为代表的丰田汽车开发了准时生产制，被美国学者施恩伯称为狭义精益（LeanLite)，而戴尔和沃尔玛为代表的美国公司的精益生产被称为扩展的精益生产（LeanExteded)或称为广义精益。 从现实数据看改善空间 从现实数据找差距、看改善空间 加工 （增值） 装卸、搬运、包装、运输…… （必要但非增值活动） 5% 35% 1、制造周期 75% 25% 2、流动资金占用 物流 其它 10% 90% 3、产品成本 等待 …… （浪费） 60% 原材料、在制品、成品 其余 75% 25% 物流系统设计思路 1、应用现代物流管理理念与方法，设置库存超市配送中心，通过快速反应，连续补充库存和有效反应等先进的供应链模式，合理配置资源，建立起高效的配送系统； 2、规划物流系统的同时重视： ① 改善现有进料配送模式（强化多品种配套进料）；