KPI 与BSC.docVIP

案例：H集团基于BSC的关键绩效指标改进本文是平衡计分卡的一个应用实例。H集团借鉴平衡计分卡的思想，对所属三个商业公司的关键绩效指标（KPI）进行改进。三个子公司虽然同属一个行业，但由于战略不同，根据BSC思想所制定出的KPI也不相同。通过对这三个公司基于BSC的KPI改进过程的分析，有助于加深对平衡计分卡如何具体应用的理解。 ??? 一、案例背景 ??? H集团成立于1989年，经过十几年的奋斗，现已发展为一家多元化、跨地域、员工逾万人的大型企业集团，年销售额近22亿元。零售业为H集团的基础产业，至2005年底，商业总营业面积12万平方米，最先开发的A购物中心连续多年位居全国零售百强。集团在A购物中心运作成功的基础上，又先后开发了B、C两个大型购物商场，三个商场档次定位不同，形成互补。 ??? 为了完善管理，促进各公司的快速发展，集团决定对各商场进行绩效考核。集团对各商场的考核成绩作为其总经理的考核分数，与其绩效工资挂钩。各公司的其他高层管理人员由本公司总经理进行考核，考核分数要与各公司的考核分数有一定比例的挂钩，具体比例由各公司自行制定。 ??? 集团人力资源部设计了一些关键绩效指标（KPI），按月度和年度考核各公司完成计划的情况，考核内容见表1、表2。考核试行一年之后，发现效果并不理想，考核过程中存在着不少问题，各下属公司的意见也较多，特别是考核指标的设置问题尤其突出。这促使人力资源部对考核指标的制定进行反思。 ??? 二、H集团关键绩效指标中存在的问题分析 ??? 根据一年来考核中出现的问题、各公司反映的意见及对考核方案的认真分析，可以发现三个问题： ??? 1. 只注重财务指标，考核导向有偏差。 ??? 由考核指标表看到，月度考核的内容是含税销售收入、费用控制、现金流，年度考核的内容是利润总额、现金流、含税销售收入，显然关键绩效指标全部是财务指标。完全用财务指标考核极易导致实际工作中经营者出现短期行为，而不在乎企业长远发展。有些商场为了获得高分，一味地节省费用，该花的钱也不花，忽视了企业长期发展所必需的投入。如为了节省培训费，一年中没有买过任何培训教材，也没有派员工外出参加必要的相关培训。企业员工的素质得不到提高，不利于企业的长期发展。还有些商场为了得高分，不根据客观实际，预提费用，玩起了数字游戏。有的商场单纯追求销售，不顾毛利率的高低，大幅度打折促销。更为严重的是，过分强调销售收入使有的商场出现了虚假销售现象。 2. 三个不同公司的考核指标都一样，没有考虑它们的差异性。 ??? A、B、C三个公司的市场定位不同，处于不同的发展期。A公司处于成熟期，B公司处于成长期，C公司处于创立期，它们的工作重点和难点不相同，采用完全相同的指标和权重考核是不合理的。如C公司成立不久，市场认知度很低，销售收入很低，而且C公司的商品定位是国际名牌商品，招商难度大，所以在相当长一段时间，它的主要工作是招商。按目前的方案考核，经营者总是完不成任务，考核成绩很低，而其在招商、完善管理方面的工作成绩体现不出来，导致经营者工作积极性下降。 ??? 3. 没有能力指标的考核。 ??? 商场的竞争非常激烈，要赢得竞争必须不断提高员工的能力素质，尤其是商场的总经理更需要不断学习、不断进步。因此，对管理者学习、创新能力的考核也是一项重要内容。 ??? 三、基于平衡计分卡的关键绩效指标改进 ??? （一）关键绩效指标改进思想的确定 ??? 人力资源部反思以往考核的不足，决定根据平衡计分卡的思想对集团制定新的考核方案。 ??? 平衡计分卡（BSC）从企业愿景与战略出发，在财务、客户、内部管理、学习与成长四个方面对企业进行全方位的定量化绩效考核，将战略变成具体的行动。平衡计分卡一方面强调财务指标和非财务指标的平衡、长期和短期的平衡、眼前利益和长远利益的平衡；另一方面则强调四个维度之间的驱动关系，通过学习与创新来优化内部流程，使顾客满意，从而提高企业财务绩效。这种思想非常适合集团的发展需要。 ??? 平衡计分卡虽然能将企业的短期目标与长期目标相结合，但是其设立过程较为复杂，对企业的各方面要求较高。而集团目前还无法达到平衡计分卡所要求的水平。因此，人力资源部认为应该根据集团自身的实际情况和实现目标的需要，将平衡计分卡的思想融入到考核指标设计当中，建立基于平衡计分卡的关键绩效指标体系。 ??? 在确定了改进考核的思想后，人力资源部制定了修订考核方案的基本原则： ??? （1）导向性原则。考核指标引导企业战略实现，鼓励经营者在不牺牲企业长期发展的前提下实现近期目标，创造利润； ??? （2）针对性原则。考核指标的设立和考核目标值的确定依不同公司所处的发展阶段而不同； ??? （3）简易性原则。在不牺牲考核完整性的前提下，尽量简化考核流程； ??? （4）适应性原则