06十项管理技能训练： 绩效考核.pptVIP

第一步：确定工作产出 与组织目标一致原则 客户导向原则 结果优先原则 人力资源部经理 人事副总 下属 供应商或机构 各部门 人力资源部经理的客户关系 第二步：建立绩效指标 关键绩效指标的类型 ?数量 ?质量 ?成本 ?时限 确定关键绩效指标的原则 —— SMART 需求分析 第三步：设定绩效标准 指标 从那些方面衡量工作产出（什么） 销售额 标准 指标上达到的程度和水平（多少） 年销售额1000万元 第四步：审核关键绩效指标 80/20原则 是否覆盖工作目标 可观察 无岐义 可跟踪 SMAR绩效考核解决方案Ⅰ 当整个公司的发展目标确立之后，在年初以直接书面报告的形式共同建立业务目标和部门、个人发展目标。 目标的确立是一种对话和磋商；目标是由双方都清楚理解并同意的一些指标构成。 通过具体途径，取得所需技能与能力。 根据需要在全年或年中给予经常性反馈 在年中，组织一次正式的业绩总结 年底，组织一次正式的一对一的评估活动。 SMAR绩效考核解决方案Ⅱ 考核等级的划分需要每一个员工的参与，它既表示出明确目标，又反映出如何达到这些目标。 绩效等级将员工加以明显的区分，它的设定是绝对的（类似等级）又是相对的，要根据通常的分布曲线考虑部门中其他人的绩效的相对情况。 对于业绩好与差的员工要奖惩分明。 在绩效评估面谈之后，要立即通知实施奖励或惩戒，不要拖延。 要讨论新的个人发展要求和目标，并以适当的表格形式记录在案 SMAR绩效考核解决方案Ⅲ SMAR绩效评估表的特点 所有部门，且不分职位高低，表格完全一致 将工作描述、目标、自我评估、评估、绩效和价值观（行为规范）联系起来 统一定义可达成的规范性标准 在订立目标时留有定义绩效标准的空间 大部分绩效标准留给考核者设定 绩效等级的划定与个人目标的完成情况和部门内其他人的业绩相关，每个员工的绩效等级都应被明确区分（绝对与相对） 最终的绩效等级是公司的期望（价值观、文化、最急近解决的方面）与工作绩效的综合结果 考核者训练——绩效循环 设定绩效标准 绩效改进计划 绩效面谈 等第评定 绩效观察 考核者训练——克服主观误差 仁慈或严厉 集中趋势 光环效应 近期效应 自以为公正 盲目的性格理论 负面反馈的方法 方法一：注重平时的绩效辅导 方法二：多给正面反馈 方法三：夹心面包式反馈 ★先认可与赞美 ★指出不足 ★表达期望和信任 SMAR绩效考核方案的“接口” 职位说明书 组织设计 目标管理 激励机制 培训与发展 授权 领导风格 ????有限公司 姓名 编 号 部门 年 度 表Ⅰ 考核期 副总经理职 第一部分：考核标准 说明：考核标准共分为两层。第一层为工作目标，由直属上司在本考核开始时，与被考核者按照目标管理方法共同设定（包括权重）后填入本表内；第二层为规范性标准，由公司事先设计并定义后填入本表内。 绩效考核表 Ⅱ.规范性标准 本规范性标准，由公司统一设计并定义。考核期开始时，由直属上司与被考核者双方沟通，对本标准加以确认。直属上司可以在本定义基础上确定评分的等级定义，但必须与被考核者确认事先理解。 管理技能六：绩效考核 主讲人：章哲 绩效考核在人力资源管理中的位置 绩效考核是人力资源管理的两个“闸门”之一 晋升 任用 薪酬 培训 惩戒 绩效 闸门 考核 谁 为什么 多少 什么时候 绩效考核中的困难㈠ 绩效标准难定 考核档次拉不开 考核与奖惩相脱节 考核目的不准确 被考核者不认同 强制性分配不合理 绩效考核中的困难㈡ 评价信息错位 绩核标准与公司目标相脱节 考核者错位 绩效标准的设定者与考核者相脱节 考核的随意性 问题分析（总结） 问题一：目的不明 问题二：考核者错位 问题三：评价信息不对称 问题四：考核标准与公司战略相脱节 问题五：绩效标准的设定者与绩效标准 的考核者相脱节 问题六：考核标准的随意性和量化问题 通常的考核方式 由人事部门制订考核办法及相应考核表 考核内容一般分为态度、能力、业绩三个方面 考核前动员、发表 各部门负责人给下属打分，公司考核小组给中层打分 公司开会讨论、评议、作出决定 传统人事考核与科学绩效评估的区别 SMAR绩效考核方案 S Sensitive 敏感的 M Measurable 可衡量的 A Acceptable 可接受的 R Realistic 现实可行的 SMAR