全面预算管理 ZT.pptVIP

（五）预计资产负债表 资 产 负债与所有者权益 项目 年初 年末 项目 年初 年末 现金 应收账款 直接材料 产成品 房屋及设备 累计折旧 18000 15000 3200 3920 20000 4000 18650 36000 3200 4480 82000 16000 应付账款 长期借款 股本 未分配利润 4500 9000 28000 14620 8720 13000 28000 78610 资产总额 56120 128330 权益总额 56120 128330 第二部分、全面预算模式与指标体系 （2）收益导向下的预算管理模式 ①以成本预算为核心的预算管理模式 预算实施重点为： 以企业期望收益为依据，以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本； 以总预算成本为基础，分解到涉及成本发生的所有责任单位和管理部门，形成约束各预算单位管理行为 的分预算成本 第二部分、全面预算模式与指标体系 ②以目标利润为核心的预算管理制度 适宜于集团对分、子公司的预算控制 其实施重点为： A、依据出资人回报要求、市场报酬标杆或内部持续改善要求，确定企业目标利润总规模； B、制定公平合理的分目标利润确定规则，进行目标分解； C、确定实现目标利润的具体规划和资源安排，分别形成各相关业务预算和财务预算； D、及时进行预算反馈，纠正偏差，保证目标利润的实现； E、将目标利润的实现程度作为考评和奖惩的重要依据 第二部分、全面预算模式与指标体系 二、预算指标体系的形成 （一）构建预算指标的原则 1、关注价值驱动因素，体现动因指标与结果指标的平衡，例如基于VBM理论（折现现金流量法）的价值驱动因素有收入增长、现金利润率、所得税支出、投资指出、资本成本等。 2、关注非财务指标，体现财务指标与非财务指标的结合 财务类指标：例如投资资本回报率（ROIC）、营业收入、税前利润、息税前利润（EBIT)、自由现金流（FCF）等，其目的在于全面衡量价值创造的能力。 营运类指标：例如市场份额、采购成本、资产周转率、客户满意度、投诉次数等 管理类指标：例如内控体系运行质量、人力资源管理、企业文化建设等。 第二部分、全面预算模式与指标体系 3、体现自上而下的系统性和层次性 （1）投资中心 使用于投资中心的目标指标通常是：投资回报率、剩余收益或EVA等综合性指标和价值化指标。 （2）利润中心 不同含义的利润中心，其“利润”责任亦不同，可以分别定义为毛利、边际贡献和营业利润等。 （3）成本中心 责任成本、可控成本。 第三部分 企业战略与预算管理 一、企业战略的含义 1965年美国学者安索夫《公司战略》著作问世，标志着企业战略研究的开始。（安索夫将企业决策划分为三种类型：业务决策、管理决策和战略决策。同时认为战略是一个有控制、有意识的正式计划过程，战略通过逐级分解而贯彻。 钱德勒（1962）：企业战略是影响和决定企业的基本长期目标，选择企业达到既定目标所遵循的路线途径，并为实现这些目标和途径对企业已有资源进行最优化配置。 波特（1987）：战略就是在市场中普遍的、具有标志性区分作用的定位，战略的核心是选择不同于竞争对手的经营行为，是产生独特性和有价值定位的一系列不同行动。 企业战略与预算管理 二、企业的战略体系 企业战略可以分为财务战略、经营战略和竞争战略等。 财务战略 经营战略 竞争战略 自身 顾客 对手 公司价值最大化 顾客满意价值 相对价值最大 企业战略与预算管理 三、企业战略与预算管理 1、企业战略为预算管理提供长期的方向性指导 2、实现战略目标是企业预算的起点和目的 3、预算是企业战略的具体化和程序化 战略规划 战略实施 目标分解 全面预算管理 业绩评价 激励机制 反馈信息 四、战略导向的全面预算管理：BSC模式 平衡记分测评法可以让企业高层经理从财务、顾客、内部业务和学习与创新能力四个方面来观察企业。 财务角度：在股东眼中，我们表现如何？典型的指标有：营业收入增长率、权益报酬率、现金流量和经济增加值等。 顾客角度：顾客如何看待我们？典型的指标有：顾客满意程度、顾客保持程度、新顾客的获得、市场份额、重要顾客的购买份额等。 内部业务角度：我们必须擅长哪些业务？典型的指标有：新产品数量、周转期（生产周期）、质量、雇员技能和生产率、每笔交易平均成本、顾客需求反应时间等。 学习和创新角度：我们能否继续发展并创造价值？典型的指标有：员工生产率、员工培训次数、员工提供